3 курс, спец. «Фінанси», д.ф.н., Наук. кер. – Чичун В.А., Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ, м. Чернівці
УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ КРИЗИ
У статті досліджується особливості управління в період кризових умов. Основну увагу приділено формуванню відповідної стратегії розвитку підприємства, а також розроблення та реалізації заходів на попередження кризових явищ. В статье исследуется особенности управления в период кризиса. Основное внимание уделено формированию соответствующей стратегии развития предприятия, а также разработки и реализации определенных действиях на предупреждение кризисных явлений. The article examines the features of management during times of crisis. Special attention is paid to the formation of appropriate development strategy and the development and implementation of measures to prevent the crisis.
Криза впливає на управління організаціями найістотнішим чином. Керівники різних рівнів змушені діяти в нових умовах, які ставлять перед ними складні задачі та доводиться вибудовувати нестандартні схеми управління виробництвом, фінансами, маркетингом, продажами, персоналом. Однією з головних рис управління, яка проявилася в даний період – це неготовність багатьох керівників до адекватного реагування на ситуацію, що склалася. По всій видимості, керівники не були професійно і психологічно готові до зміни вкрай сприятливої економічної кон'юнктури на ситуацію «економічного шторму», який викликав необхідність приймати швидкі і точні рішення в різних аспектах діяльності, в тому числі і управління персоналом. В Україні криза почалася у 2008-му році, а отже за даними політико-економічного дайджесту «Горизонти», для економіки показові такі статистичні дані: - до 98% великих комерційних підприємств не мали антикризових планів; - близько 80% з них не мали стратегії розвитку в період кризи [4]. Під тиском різних зовнішніх обставин підприємства змушені змінювати власні стратегії, системи та структури управління. Тому під час кризи необхідно змінити корпоративну стратегію компанії не просто для того, щоб вижити, але щоб отримати з кризи навіть вигоду. Тобто не треба констатувати кризу управління, а необхідно виробити стратегію управління. Вагомий внесок у теорію про управління в умовах кризи зробили такі вчені як: В. О. Василенко, Л. О. Лігоненко, Г. Ф. Алєксандров, Е. О. Уткін, О. Д. Чернявський, Б. Райзберг, Є. Янковський, О. М. Штангрет та інші. Антикризові рішення можуть прийматися як для попередження кризового стану, так і для виходу із цього стану. Ми зупинимося на розгляді управлінських рішень в умовах кризи, оскільки в цьому випадку їхні особливості найбільше проявляються. Для цього можна виділити такі основні групи антикризових рішень, які не є раціональними при успішній діяльності підприємства: по-перше, в управлінні витратами, можуть виконуватися такі дії, як: зміщення по можливості витрат на більш пізній період, незважаючи на те, що ці приведені витрати у майбутньому стануть більшими; економія витрат, що впливає на витрачання чи зношення засобів підприємства та знижує якість людського потенціалу; а також концентрація збуту на окремих сегментах ринку, що зменшує витрати по збуту, але у більшості випадків зменшує перспективи росту. По-друге, в управлінні доходами: збут основних засобів та нематеріальних активів, що не знадобляться середньостроковому періоді та випуск продукції з меншим рівнем прибутковості для збереження виробничого потенціалу підприємства або щоб “потягнути час” до настання кращого стану. По-третє, в управлінні організаційною структурою підприємства: зміна організаційної структури підприємства, пов’язана зі скороченням господарської діяльності та вибір такої організаційної структури підприємства, яка більше пристосована до змін [1, с. 218]. Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції і має на меті подальше зростання обсягів збуту та прибуток, воно має три шляхи: - інтенсивне зростання – інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми; - інтегративне зростання – об’єднання зусиль з іншими підприємствами; - диверсифікаційне зростання – вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства (таб. 1) [2, c. 20]. Таблиця 1 Класифікація організаційних стратегій зростання Основний стратегічний напрямок зростання Різновид основної стратегії Інтенсивне зростання - глибоке проникнення на ринок; - розвиток ринку; - розвиток товару. Інтегративне зростання - пряма інтеграція; - зворотна інтеграція; - вертикальна інтеграція; - горизонтальна інтеграція. Диверсифікація - вертикальна диверсифікація; - горизонтальна диверсифікація; - конгломеративна диверсифікація.
Вибір стратегії інтенсивного зростання базується на наявності таких можливостей фірми як підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми та позиції нового товару на існуючому ринку. Стратегії інтегративного зростання охоплюють стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. В залежності від того, з ким об’єднується підприємство виділяють такі види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція та горизонтальна інтеграція. Стратегія диверсифікації застосовується у випадках, у випадку коли підприємство відкриває нові можливості в інших сферах бізнесу. Інколи така стратегія є необхідністю, у випадках коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується і фірма змушена шукати інші види діяльності. Різні теоретичні дослідження та практичні результати діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств довели, що в умовах кризи практично не використовується стратегії інтенсивного зростання, а більш ефективними є стратегії інтегративного зростання та диверсифікації. В докризовий період компанії досить активно застосовували стратегії злиття та поглинання, які є однією з форм стратегій горизонтальних інтеграцій. Компанії об’єднуються з метою отримати можливість економити за рахунок ліквідації дублюючих функції, компенсацій власних слабкостей за рахунок сильних сторін партнера, об’єднання ресурсів для реалізації більш великих проектів. Однак у період кризи впав відсоток злиттів і поглинань, як з погляду сум угод, так і кількості. У 2010 році ринок злиттів та поглинань почав відновлюватися. Найбільша активність на цьому ринку має місце у секторі сировини. З початку 2010 року сировинні компанії оголосили про угоди на суму в 362 млрд. доларів. На сировинні угоди припадає 28% ринку злиттів і поглинань, що в два рази вище за середню частку за останні 10 років [3, c. 69]. Вже в першому півріччі 2011 року на світовому ринку злиттів та поглинань спостерігалося значне зростання (на 32%) обсягів угод у порівнянні з аналогічним періодом 2010 р. За січень-червень на світових ринках було укладено 28 тис. угод M&A обсягом $1,9 трлн. Причому обсяг міжнародних угод (між компаніями з різних країн) перевищив $500 млрд. і склав близько третини від загального обсягу [5]. Нажаль далеко не всі компанії в умовах кризи застосовують стратегії зростання. Багатьом доводиться зменшити витрати, скорочувати кількість персоналу, позбуватися неефективних структур. А отже виникає потреба зменшити витрати шляхом звільнення людей та ліквідації неефективних підрозділів. Українська економка вже пройшла через таку хвилю масових звільнень протягом 2008-2009 років. В кризовий період керівництво також потребує підтримку з боку трудового колективу, тому що неможливо вибудовувати будь-яку програму дій без урахування поведінки співробітників компанії. Серед основних причин, що сприяють ослабленню цієї підтримки, найчастіше виступають: - невпевненість співробітників компанії в завтрашньому дні, страх втрати роботи; - погіршення іміджу керівництва в очах персоналу організації; - відсутність у персоналу зацікавленості в досягненні поставлених керівництвом цілей; - нерозуміння працівниками сутності заходів, поставлених завдань; - поглиблення соціальної напруженості всередині підприємства; - керівництво своєчасно не доводить до працівників інформації, яка в умовах кризи цікавить людей в першу чергу [6, с. 229]. Отже, для вирішення проблем та вихід із кризового стану підприємствам потрібно вибрати правильну стратегію. Специфіка формування стратегічного підходу виглядає по різному для організацій, які вибирають загальну стратегію скорочення або стратегію зростання. Організації, які не можуть втримати попередню частку ринку та темпи зростання при зменшенні інвестування у розвиток, змушені перейти до стратегій скорочення. А організації, які здатні забезпечити собі стабільний розвиток використовують стратегії зростання.
Список використаних джерел: 1. Андрушко О.Б. Деякі особливості управління підприємством в умовах кризи / О.Б. Андрушко // [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/9014/1/35.pdf 2. Бутенко Н. В. Основи маркетингу / Н. В. Бутенко. – К. 2004. – 140 с. 3. Дейнека М. Стратегії управління підприємством в умовах кризи / М.Дейнека, І.Силадій // Економічний аналіз. – 2011. – № 8. – С. 68-71. 4. Крукенберг Д. Корпоративна стратегія компанії в період кризи / Д. Крукенберг, Т. Іванова // [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://dt.ua/ECONOMI....80.html 5. Ринок M&A в Україні. – [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.ukrbizn.com/finansy/238-rinok-ma-v-ukrayin.html 6. Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. / А.Д. Чернявський. – К. 2010. – 256 с.
