Вірста А., Вірста Х.,
спец. «Менеджмент організації торгівлі»
Науковий керівник – Микитюк М.В.
Чернівецький національно-економічний інститут КНТЕУ, м.Чернівці
Причини та бар’єри в процесі здійснення організаційних змін
В статті досліджено причини опору організаційним змінам та бар’єри на шляху до змін. Для цього охарактеризовано поняття організаційних змін, поняття опору організаційним змінам, розкрито класифікацію бар’єрів, в яких криються причини опору змінам. Також складено власний перелік особистісних причин опору змінам.
Ключові слова : зміни, бар’єри, організаційні зміни.
Сучасні умови функціонування змушують підприємців реалізовувати різносторонні зміни для того, щоб відповідати вимогам підприємницького середовища. Організаційні зміни мають одну з провідних значень на підприємствах, адже їх цілеспрямованість, логічність, послідовність та адаптивність дають змогу покращувати ринкові позиції підприємств та оперативно реагувати на проблеми в умовах фінансово-економічної кризи. Отже, сьогодні впровадження організаційних змін на підприємстві є однією з основних передумов його виживання в зовнішньому ринковому середовищі.
Метою дослідження є виявлення причин та бар’єрів в процесі здійснення організаційних змін.
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації (рівні спеціалізації; способах групування; діапазоні контролю; розподілі повноважень; механізмах координації).
Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства [8].
Опір організаційним змінам – це здатність персоналу підприємства протистояти нововведенням, що знаходить вираз у свідомих діяннях, спрямованих на забезпечення збереження існуючого стану рівноваги на підприємстві. Опір викликає непередбачені зволікання, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Опір змінам — звичайна людська реакція. Це неминуче явище, тому спочатку треба зрозуміти, чому менеджери функціональних підрозділів чи підлеглі не хочуть змін [6, 7].
Причин опору змінам багато і їх часто важко визначити. Однак, незважаючи на те, є опір відкритим чи таємним, його треба сприймати, як матеріал для подальшого розгляду. Часто менеджери навіть не знають про причини виникнення опору.
Українські дослідники Захарченко В. І., Корсікова Н. М., Меркулов М. М. вважають, що причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Особистими бар 'єрами виступають:
• страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;
• потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;
• відсутність внутрішньої переконаності в необхідності змін;
• побоювання явних втрат (наприклад, збереження того ж рівня заробітної плати у разі збільшення витрат праці);
• загроза соціальним відносинам, що склалися [2].
До структурних (організаційних) бар 'єрів можна віднести:
• нестача ресурсів і брак часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані мимохідь;
• інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися;
• взаємозалежність підсистем, яка призводить до того, що несинхронна зміна гальмує реалізацію всього проекту;
• минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;
• опір змінам, нав'язаним консультантами ззовні [2].
Люди схильні до опору, якщо вони не розуміють встановлених цілей або запланованих змін. Несприйняття нового може виникнути через відсутність довіри між групами, що ініціюють зміни, і тими, хто адаптує їх у процесі модифікації. Недовіра і підозри часто є результатами чуток або перекрученої інформації. Це ускладнює процес ефективних комунікацій і створює гострі проблеми при здійсненні змін. Важливо зауважити, що люди чинять спротив не змінам, як таким, а непевності у їх доцільності та невизначеності результатів. Такому опору легше запобігти, ніж його усунути. Тому дуже важливо пояснити робітникам, чому запроваджуються зміни і як вони вплинуть на них.
Опір змінам часто виникає, коли робітники по-різному оцінюють можливі втрати і вигоди. Для того, щоб зміни були сприйняті доброзичливо, люди повинні знати, що саме конкретна інновація означатиме для кожного персонально і для підприємства в цілому. Різні оцінки інноваційного процесу призводять до того, що інформація про зміни є неадекватною. Це типовий випадок, коли окремі співробітники мають різні рівні інформованості про зміни. Однак виникнення опору змінам не завжди погано. Конструктивний опір, подана шанованими співробітниками підприємства, є гарною нагодою для переоцінки ситуації і може вберегти підприємство від непродуктивної роботи, навіть від краху у результаті невірно продуманих змін.
Опір змінам може виникати через низьку спроможність до сприйняття змін. Невідомі наслідки змін можуть становити психологічну загрозу для багатьох індивідів, викликаючи їхнє протистояння у такому ступені, який загрожує почуттю самоповаги. Неспокій працівників може бути пов’язаний з нездатністю виробити нові навички і тип поводження, необхідні на новій посаді. Наприклад, людина, що одержала більш значущу посаду у результаті організаційних змін, повинна бути дуже задоволеною. Нова змістовна робота потребує нового поводження, нового ставлення до колег та своїх нових обов’язків, відмови від деяких старих уявлень. Якщо зміни значні, а індивід має низьку спроможність до змін, він буде активним противником новацій) [1].
Українські дослідники М. Д. Прищак, О. Й. Лесько визначають такі головні психологічні бар’єри на шляху до змін:
1. Бар’єр некомпетентності – обумовлений труднощами впровадження, пов’язаними з невпевненістю робітників у своїх силах, щоб успішно справитися з роботою після змін.
2. Бар’єр навичок, звичок, традиції є наступним за значимістю та обумовлений прив’язаністю до сформованого та автоматизованого способу роботи з технікою відносно технологічних вимог і організаційних структур.
3. Бар’єр ідилії – пов’язаний з задоволеністю деяких працівників їх положенням в праці, побуті, що призводить до неактивності людини при впровадженні інновацій.
4. Бар’єр збільшення психофізіологічного навантаження – страх збільшення норм, планових завдань, підвищення психічного та фізичного навантаження.
5. Бар’єр компенсації – з’являється на основі переживання суб’єктивних труднощів, пов’язаний з невпевненістю в тому, що додаткові зусилля отримають відповідну матеріальну і моральну компенсацію.
6. Бар’єр винагороди (інтересу) – проявляється як страх зниження винагород після нововведення, коли не відомі розмір винагород і ранг майбутньої посади. Різновидами бар’єру є зарплата, посада, соціальний статус. В основі цього бар’єру лежать інтереси людини.
7. Бар’єр зміни місця роботи – виникає в результаті скорочення штатів, переміщення на нову роботу.
8. Бар’єр марки (фірми, авторитета впроваджувача, доцільності) – це прояв негативного відношення до нового, недостатньо авторитетного або доцільного.
9. Бар’єр партнера – це результат сумнівів або невіра у можливості інших впереналаштуватися після змін [5].
Кожний співробітник організації поводиться таким чином, щоб реалізувати ті цілі, які він вважає для себе найбільш важливими. Отже, у тому ступені, у якому зміни являють собою загрозу для статус-кво, індивідууми (групи) чинять опір змінам, якщо вони вірять, що втратять щось цінне в разі їх запровадження. У такій ситуації працівники зосереджені на власних інтересах і лише частково звертають увагу на загальні цілі підприємства [1].
Безперечно, що кращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його попередження. При реалізації стратегії змін необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який треба вибрати стиль поведінки [3].
Таким чином, під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Опір організаційним змінам – це здатність персоналу підприємства протистояти нововведенням, що знаходить вираз у свідомих діяннях, спрямованих на забезпечення збереження існуючого стану рівноваги на підприємстві. Причини та бар’єри на шляху до змін поділяють на особисті та структурні (організаційні). Основні з них – це страх, обмеженість працівника, недостатність інформації, мотивації та зворотнього зв’язку. Кращий час для подолання опору змінам - період до їх виникнення.
Список використаних джерел
1. Верба В.А. Організація консалтингової діяльності: навч. посіб. / В. А. Верба, Т. І. Решетняк. — К.: КНЕУ, 2009. — 228 с.
2. Захарченко В. І. Інноваційний менеджмент: теорія і практика в умовах трансформації економіки: навч. посіб / В. І. Захарченко, Н. М. Корсікова, М. М. Меркулов. – К.: Центр учбової літератури, 2012. – 448 с.
3. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учеб. пос.: Ч. II / Э. М. Коротков - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2009. – C. 9.
4. Кулініч І.О. Психологія управління: навч. посіб. / І.О. Кулініч. – К.: Знання, 2009. – 292 с.
5. Прищак М. Д. Психологія управління в організації: навч. посіб. / М.Д. Прищак, О.Й. Лесько. – Вінниця, 2013. – 141 с.
6. Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера: навч. посіб / Л. І. Скібіцька. – К.: Центр учбової літератури, 2010. – 360 с.
7. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / О. М. Скібіцький. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 568 с.
8. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: підруч. / З. Є. Шершньова. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2009. — 699 с.
