Ольга Рябова.
6 курс, с-ть «Менеджмент організації», з/ф,
Наук. кер. – Бутирська І. В.
Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ
м. Чернівці
Методи стратегічного аналізу
Стаття присвячена розгляду методів стратегічного аналізу, які широко використовуються в даний час на українських та зарубіжних підприємствах.
В наш час складно уявити ефективно функціонуюче підприємство яке б обходилось без проведення стратегічного аналізу. Адже саме він допомагає визначити зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства, а також виявити його можливості та загрози, що дає змогу керівникам обрати певний план дій щодо подальшої їхньої діяльності. Щоб провести даний аналіз необхідно користуватись його методами і прийомами, саме їх ми розглянемо в даній статті.
Актуальність теми полягає в тому, що з прискоренням змін в навколишньому середовищі, з появою нових запитів споживача, та з зростанням конкуренції різко зросло значення стратегічного аналізу, що в свою чергу призвело до збільшення кількості його методів.
Метою даної роботи є розгляд поняття стратегічного аналізу, а також його найпоширеніших методів та прийомів.
Дане питання розглядали такі науковці як : Грант Р. М, Бородулін А. Н., Акаєва Р. І., Ілишев А. М., Альтшулер І. Г., Азоєв Г. А., Ансофф І. Х., Боумен Ю. К., Герасимчук В. Г., Градов А. П., Віханский О. С., Володькіна М. В., Осовська Г. В., Томпсон А. А., Стрікленд А. Дж., Шершньова З. Є. та інші відомі науковці.
Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, з допомогою якого підприємство може обрати стратегію його подальшої діяльності.
Стратегічний аналіз ґрунтується на оцінці макро- та мікросередовищ. До стратегічного аналізу макросередовища входить вирішення таких питань:
1. Які основні економічні показники характеризують галузь?
2. Яким є рівень конкуренції і вплив кожної з конкурентних сил?
3. Що викликає зміну в галузі?
4. Які підприємства мають найбільш сильні (слабкі) позиції?
5. Чи приваблива галузь з точки зору перспективи одержання прибутку вище середнього?
До стратегічного аналізу мікросередовища входить вирішення таких питань:
1.Чи підходить діюча стратегія?
2. Які сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та прогнози?
3. Чи конкурентоспроможне підприємство за витратами?
4. Наскільки сильна конкурентна позиція підприємства?
5. Які стратегічні проблеми повинні бути вивчені?
Менеджери підприємства повинні мати чітке уявлення про роль мікро- і макросередовища підприємства для того, щоб правильно визначити його стратегічні перспективи, сформулювати цілі і завдання, виробити стратегію розвитку підприємства, націлену на посилення його позиції на ринку [2, с.9-11].
Для проведення ефективного стратегічного аналізу необхідно використовувати певні методи і прийоми. Метод стратегічного аналізу базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які ґрунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва [1].
У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін. Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп:
1. Стратегічний аналіз макрооточення підприємства: аналіз інформаційних оглядів, проекти, звітів, статистичних довідок; кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даних, аналізу і статистичної оцінки; економетричне моделювання.
2. Стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції): аналіз життєвого циклу галузі; аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі; якісні методи прогнозування; бенчмаркінг; кластерний аналіз; метод сценаріїв; імітаційне моделювання; методи експертних оцінок (Дельфі, мозкового штурму та ін.)
3. Стратегічний аналіз організації: аналіз основних компетенцій і основних можливостей; аналіз вектора зростання; ЕТОР-аналіз (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілю можливостей); SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз); SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій); матриця BCG (матриця "Зростання / Частка", розроблена Бостонською консалтинговою групою); матриця GE/McKinsey (матриця "Привабливість галузі / Позиція в конкуренції"); матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики, розроблена компанією Shell); PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки); аналіз життєвого циклу організації; аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій; аналіз вразливості організації; порівняльний аналіз "цілі - план - факт - оптимізація - відхилення"; причинно-наслідковий аналіз.
4. Стратегічний аналіз продукту: аналіз життєвого циклу продукту і стратегії маркетингу; аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації; аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції; аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту; аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності; аналіз впливу зацікавлених сторін.
5. Стратегічний фінансовий аналіз: підготовка проектованих фінансових звітів; прогнозування за методом проценту від продажу; стратегічна оцінка фінансових результатів і фінансових потреб; розрахунок фінансових коефіцієнтів; діагностика (прогнозування) банкрутства
6. Стратегічний інвестиційний аналіз: чиста приведена вартість; реальні опціони; методи формування господарського портфеля; методи варіантного аналізу; аналіз ризиків.
7. Аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень: матриця вибору головної стратегії; аналіз ключових факторів успіху; методи імітаційного моделювання; теорія ігор; теорія масового обслуговування; методи сітьового аналізу; методи експертних оцінок; підготовка стратегічного плану [4].
Розглянемо метод стратегічного аналізу організації який найчастіше використовуються в даний час. Найбільш широко визнаним підходом до аналізу середовища є метод SWOT (абреавіатура від англійських слів - сила, слабкість, можливості і загрози). Застосовуючи цей метод, можна встановити лінії зв’язку і між силою і слабкістю, зовнішніми загрозами і можливостями. Метод SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, а далі – встановлення ланцюгових зв’язків, між ними.
Томпсон і Стрикленд запропонували приблизний набір характеристик визначення сильних і слабких сторін організації і загроз та можливостей зовнішнього середовища [3, с.113].
Сильні сторони: компетентність; наявність фінансових ресурсів; кваліфікація співробітників; репутація у покупців; лідерство на ринку; захищеність від конкуренції; сучасна технологія; наявність інноваційних можливостей; встановлений і перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони: відсутність чітких і конкретних стратегічних напрямів; погіршення конкурентної позиції; застаріле обладнання; порівняно низька прибутковість; недостатній управлінський талант і неглибоке володіння проблемами; недостатня компетентність і кваліфікація працівників; недостатнє відслідковування процесу виконання стратегії; конкурентні недоліки; відставання у сфері дослідження і розробок; низькі маркетингові можливості; нездатність фінансування змін у стратегії.
Можливості: вихід на нові сегменти ринку; розширення виробничих ліній; збільшення різноманітності у взаємозв’язаних видах продукції; випуск на ринок супутніх товарів; вертикальна інтеграція; можливості поліпшення стратегії; прискорення зростання ринку
Загрози: можливість появи нових конкурентів; збільшення продажу товарів – замінників; сповільнення росту ринку; несприятлива політика уряду; зростання конкурентного тиску; регресія і затухання ділового циклу; зміна потреб і смаків покупців; негативні демографічні зміни [5, с. 275] .
Кожну з чотирьох частин списку необхідно доповнити тими характеристиками, що належать до конкурентної ситуації. Після складання списків за чотирма складовими настає етап встановлення зв’язків між ними. Для цього складається матриця SWOT (табл.1).
У кожному з чотирьох полів матриці необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії. Стосовно тих пар, що вбираються з поля СІМ, необхідно розробляти стратегію по використанню сильних сторін з тим, щоб отримати віддачу від можливостей зовнішнього оточення. Для тих пар, які перебувають в полі СЛІМ, стратегія повинна будуватися таким чином, щоб за рахунок появи можливостей побороти слабкі місця в організації. Для пар, що знаходяться в полі СІЗ, стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз. І нарешті для пар, які перебувають в полі СЛІЗ, організація повинна виробити стратегію, яка б дозволяла їй не тільки позбутися слабкості, а й відійти від загроз зовнішнього оточення.
Таблиця 1
Матриця SWOT
Зовнішнє середовище
Можливості
/ 1,2,3...m/ Загрози
/ 1,2,3...е/
Внутрішнє середовище Сильні сторони
1
2
3
…n Поле СІМ Поле СІЗ
Слабкі сторонни
1
2
3
…k Поле СЛІМ Поле СЛІЗ
При вироблені стратегії слід пам’ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свої протилежності. Так, невикористані можливості стають загрози, якщо їх використовують конкуренти. Або, навпаки, вдало усунена загроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, коли конкуренти цієї загрози не уникнули.
Для успішного застосування методу SWOT важливо не тільки визначити загрози і можливості, але й оцінити їх з таких позицій: наскільки важливими для організації є облік в стратегії загроз і можливостей для власної поведінки. Для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей, що має такий вигляд (табл.2):
Таблиця 2
Матриця можливостей підприємства
Сильний вплив Помірний вплив Малий вплив
Висока ймовірність Поле ВС Поле ВП Поле ВМ
Середня ймовірність Поле СС Поле СП Поле СМ
Низька ймовірність Поле НС Поле НП Поле НМ
По вертикалі відкладається ступінь впливу можливості на організацію, по горизонталі – ймовірність того, що організація може скористатися можливістю. Отримані поля мають різні значення для організації.
Можливості, які потрапляють в поля ВС, ВП, СС, мають важливе значення, і їх треба обов’язково використати. Можливості, що попадають в поля СМ, НП, НМ, практично не заслуговують уваги. Стосовно решти полів ВМ, НС, СП, то використання можливостей, що попадають у ці поля, потребують наявності відповідних ресурсів.
Аналогічна матриця складається для оцінки загроз. По вертикалі відкладаються наслідки, до яких може призвести реалізація загрози: руйнування, критичний стан, важкий стан, незначні удари. По горизонталі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована. Матриця має такий вигляд (табл.3)
Таблиця 3
Матриця оцінки загроз підприємства
Руйнування Критичний стан Важкий стан Незначні удари
Висока ймовірність Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВН
Середня ймовірність Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СН
Продовження табл.3
Низька ймовірність Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НН
Ті загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК, СР, становлять значну небезпеку і потребують негайного й обов’язкового усунення. Загрози, що потрапляють в поля ВТ, СК, НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і усуватися в першочерговому порядку. Щодо загроз в полях НК, СТ, ВН, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Як бачимо, метод позиціювання базується на методі SWOT і є його подальшою конкретизацією. Поряд з цими методами для аналізу середовища часто застосовують метод складання профілю організації. Його зручно застосовувати для складання профілю окремо для макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За його допомогою вдається оцінити відносну значущість окремих факторів середовища. Суть методу полягає в такому: складається матриця профілю середовища, вигляд якої подано нижче (табл.4):
Таблиця 4
Матриця профілю середовища
Фактори середовища Важливість для галузі Вплив на організацію Спрямованість впливу Ступінь важливості
В цю матрицю вписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним способом встановлюється оцінка його важливості за такою шкалою: 3 – сильне значення; 2 – помірне значення; 1 – слабке значення. Оцінка впливу на організацію проводиться за шкалою: 3 - сильне значення; 2 – помірне значення; 1 – слабке значення; 0 – відсутність впливу. Оцінка спрямованості впливу проводиться за шкалою +1 – позитивна спрямованість; -1 – негативна спрямованість. Надалі всі три експертні оцінки перемножуються і отримується інтегральна оцінка, що вказує на ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво робить ранжування факторів і вибирає ті з них, що заслуговують серйозної уваги [3, с. 114-117].
Отже, суть стратегічного аналізу полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив. Від того як буде проведено даний аналіз залежить ефективність подальшого процесу розробки, вибору і реалізації стратегії.
Для проведення стратегічного аналізу використовуються безліч методів і прийомів. До загальнонаукових прийомів належать: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін. Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування прикладних прийомів найвідомішими серед них є: : SWOT аналіз, метод позиціювання можливостей і загроз, метод складання профілю організації, ЕТОР-аналіз; SWOT-аналіз; SPACE-аналіз; матриця BCG; матриця GE/McKinsey; матриця Shell/DMP; PIMS-аналіз.
Список використаних джерел:
1. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ..; Под. ред.. Л.,И Евенко. - М.: Экономика, 1989
2. Головко Т. В., Стратегічний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. / За ред. д-ра екон. наук, проф. М. В .Кужельного [Текст] / Т. В. Головко, С. В. Сагова, — К.: КНЕУ, 2002. — 198 с. - ІSBN 966–574–313–9
3. Мізюк Б. М. Стратегічне управління: Підручник [Текст] / Б. М. Мізюк. – Львів: Магнолія плюс, 20063 -392 с. – ISBN 966-8340-57-4
4. Редчєнко К. І. Стратегічний аналіз: Навч. посібник. [Текст] / К. І. Редчєнко. - Львів: Вид-во ЛКА, 2002.
5.. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ [Текст] / А. А Томпсон, А. Дж. Стрикленд,— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
