Alisa Albu,
das 4. Studienjahr
Fachrichtung – internationale Wirtschaft
wissenschaftliche Betreuerin – Hnatyschena I.M.
Tschernowitzer Institut für Handel und Wirtschaft
Tschernowitz
GEMEINSAME ARBEIT IN EUROPA:
EUROSTRATEGISCHE GRUNDAUSRICHTUNG
Die Vollendung des Europäischen Binnenmarktes stellt einen Schritt hin zu einer ganz neuen wirtschaftlichen Dimension in Europa dar, getragen von den Hoffnungen auf einen freien Verkehr von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Personen. Durch Liberalisierungs- und Harmonisierungstendenzen fallen Markteintrittsbarrieren weg und treten neue Wettbewerber in den Markt ein. Dies zeigt sich beispielsweise an dem entstehenden einheitlichen europäischen Finanzmarkt mit der Möglichkeit des freien Austausches von Finanzdienstleistungen sowie einer EU-weiten Niederlassungsfreiheit für Banken und Finanzinstitute. Diese Tendenz läβt sich mit unterschiedlicher Intensität auch auf andere Märkte übertragen. In der Industrie führt der verschärfte Wettbewerbsdruck zu Kosteneinsparungen und zum Überdenken von Wettbewerbsstrategien insbesondere hinsichtlich Preissetzung und Produktpolitik. Im Handel, der bereits in der Vergangenheit zumindest auf der Beschaffungsseite europaweit tätig war, kommt es zu einer Forcierung und Intensivierung der Bearbeitung des europäischen Absatzmarktes. Die nachhaltigsten Veränderungen ergeben sich auf Seiten der Dienstleistungsunternehmen, die infolge von Harmonisierungen und Deregulierungen unter einen enormen Konkurrenzdruck geraten.
Die europäische Einigung auf politischer Ebene ging mit einer zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtung in Europa einher. Sie läßt sich in vier Phasen darstellen: Zunächst kam für europäische Unternehmen eine Exportausweitung in Frage. In den siebziger Jahren entwickelte sich diese eher beiläufige Internationalisierung zu einer bewußten Wettbewerbsstrategie, bei der Unternehmen komparative Unterschiede von Ländern und Regionen nutzten. In der Mitte der achtziger Jahre kristallisierte sich dann ein Wettbewerb zwischen den drei großen Wirtschaftsräumen USA, Europa und Japan (Triade) heraus. Die vierte, heutige Phase ist geprägt von Europäisierung und Globalisierung, charakterisiert durch eine zunehmende Vernetzung zwischen Unternehmen, Branchen, Regionen und Ländern.
Während Globalisierung für eine Abstraktion von Ländergrenzen im Sinne einer standardisierten Marktbearbeitung des gesamten Weltmarktes steht, fokussiert Europäisierung die Aktivitäten auf den begrenzten europäischen Raum. Kennzeichnend für die Europäisierung ist zum einen die Beibehaltung von Grenzen unterschiedlicher Art um den Europäischen Binnenmarkt herum, gleichzeitig aber auch das Anflüssen von Grenzen innerhalb des Binnenmarktes.
Die Ausgangssituation ist gerade für Fragen der Organisation und des Personalmanagements um eine weitere Facette zu erweitern, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.
Neben der Globalisierung und der Europäisierung ist nämlich auch die Regionalisierung zu berücksichtigen, also die deutlich hervortretende Bildung von Euroregionen. Regionale Kooperationen bildeten sich bereits in den siebziger Jahren: Interessenvertretungen fanden sich zu "Euroregionen" zusammen, von denen es mittlerweile in Europa circa 200 gibt. Sie sind im "Ausschuß der Regionen" mit Sitz in Brüssel auf europäischer Ebene vertreten. Viele Regionen schlossen sich auch grenzübergreifend zu Großregionen zusammen, beispielsweise das Saarland, Lothringen und Luxemburg zur "Saar-Lor-Lux-Region".
Euroregionen sind zunächst politisch zu verstehen: Dahinter steht der Wille, auf regionaler Ebene die Zusammenarbeit zwischen den europäischen Nationen zu vertiefen. Zur Erreichung dieses Zieles werden in einem definierten geographischen Bereich von den betroffenen regionalen Regierungen mit Unterstützung der dahinterstehenden Nationen und europäischen Einrichtungen grenzübergreifende Infrastrukturen geschaffen. Diese Infrastrukturen beziehen sich auf kulturelle, soziale, wirtschaftliche und politische Bereiche. So wird zum Beispiel in der Saar-Lor-Lux-Region bereits auf Kindergarten-Ebene ein regelmäßiger Austausch des Erziehungspersonals praktiziert - damit sich die Kinder von früh an an die Sprache des jeweiligen Partnerlandes gewöhnen.
Die Ausgestaltung von Euroregionen auf wirtschaftlicher Ebene betrifft eine Reihe gemeinsamer Maßnahmen:
Strukturhilfen der Europäischen Union werden direkt an die Regionen geleistet, insbesondere aus dem Strukturfonds, dem Sozialfonds und dem Ausrichtungs- und Garantiefonds für die Landwirtschaft.
Im Bereich der Wirtschaftsförderung werden Anstrengungen unternommen, damit der Transfer von grenzüberschreitenden Dienstleistungen und der damit zusammenhängenden Finanztransaktionen ohne wesentliche Hemmnisse abgewickelt werden kann.
Kooperationen auf dem Arbeitsmarkt, so beispielsweise die EURES-Initiative (Europäische Kommission 1995), bezwecken, dass auch grenzüberschreitend Arbeitsvermittlungen vorgenommen werden können. Schon heute werden beispielsweise von 100 geschaffenen Arbeitsplätzen in Luxemburg in der Regel 80 mit Deutschen, Lothringern und Belgiern besetzt.
Die Ansiedlung neuer Industrien auch in Grenzregionen wird durch eine unbürokratischere Regelung von wichtigen Beschaffungsleistungen wie zum Beispiel Energie und Wasser ermöglicht. Projekte wie "Eurozone" in der Saar-Lor-Lux-Region beabsichtigen, durch die Schaffung grenzüberschreitender Industrie- und Gewerbeflächen Synergieeffekte zwischen den beteiligten Partnern zu erzielen.
Diese Beispiele belegen eindrucksvoll die wachsende Bedeutung der Regionalisierung.
Konzentriert man sich auf den europäischen Bereich, so liegt eine wichtige Herausforderung im planvollen und vor allem mentalen Umgang mit den Euroregionen. Ein wesentlicher Vorteil der Euroregionen besteht darin, dass durch ihre zunehmende Verflechtung ein System geschaffen wird, das im Laufe der Zeit an Stabilität gewinnt. Es ist nicht so anfällig gegen Aufweichungstendenzen, die auf der übergeordneten europäischen Ebene – aufgrund nationaler Egoismen – durch direkte Beschlüsse herbeigeführt werden.
Wenn ein Land als Partner der Europäischen Union ein Gemeinschaftsvorhaben blockieren will, weil es für sich Nachteile befürchtet, dann ist dies "in Brüssel" leichter zu verwirklichen als in dem engeren Geflecht der Euroregionen: Hier sind die Widerstände "hautnah" zu spüren, und ein Engagement für die Infrastruktur zahlt sich zudem viel direkter aus, so dass man es nicht einfach aufgibt.
Es geht also in Zukunft weniger darum, "Europazentralen" nach Brüssel zu verlagern, als vielmehr um ein bewußtes Forcieren der Regionalisierung. Aus der Organisationsentwicklung ist dieser Sachverhalt als "Multiple-Nucleus-Strategie" bekannt: Die Initiierung von Veränderungsaktivitäten erfolgt ohne Schwerpunktsetzung in vielen Bereichen gleichzeitig. Diese Zentren der Aktivität liegen an den unterschiedlichsten Stellen im System verteilt und dienen als Kristallisationskerne für eine Ausbreitung der Aktivitäten über das gesamte System. Im Fall der Euroregionen breitet sich eine infrastrukturelle Verdichtung über die gesamte Europäische Union hinaus aus.
Die Multiple-Nucleus-Strategie hat den Vorteil, dass Probleme und Themenstellungen gerade dort, wo sie auftauchen, behandelt werden können. Zudem werden über das gesamte System hinweg Systemmitglieder an den anstehenden Entwicklungsaufgaben beteiligt. Risiken dagegen liegen darin, dass es zu einer Verselbständigung der verschiedenen Bereiche kommen kann und im Sinne einer homogenen Gesamtstrategie die Koordination der einzelnen Bereiche schwer realisierbar ist.
Gerade dies aber kann und muss im Lichte der strategischen Managementliteratur durchaus positiv interpretiert werden: Im Konzept der Kernkompetenzen ist es geradezu erwünscht, dass einzelne Bereiche eines Systems spezifische komparative Vorteile gegenüber anderen Bereichen erzielen. In diesem Sinne ist es folglich mцglich, dass sich beispielsweise eine Euroregion als Kohle- und Stahl-Region präsentiert, eine andere als Schiffbau-Region und wieder eine andere als Hochtechnologie-Region.
Konsequenz daraus wäre, dass sich letztlich ein europaweites Netzwerk aus Euroregionen bildet, die für sich gesehen jeweils Kernkompetenzträger sind. Dies deutet sich bereits durch die Errichtung transeuropäischer Netze, bsw in den Bereichen Hochgeschwindigkeitszugverkehr, Telekommunikation und Energie, an.
Gerade europäische Unternehmen können von der Entwicklung europäischer Netzwerke aus Regionen profitieren:
Für europäische Unternehmen ist es ein Vorteil für ihr Selbstverständnis, wenn sich auf der wirtschaftspolitischen Ebene genau dieselben Trends wiederfinden wie auf organisationaler Ebene. Wenn sich die Herausbildung von Kernkompetenzen und von strategischen Allianzen europaweit durchsetzt, dann ist eine parallele Entwicklung in Unternehmen nur folgerichtig - und vice versa.
Europäische Unternehmen können direkt von der intraregionalen Entwicklung der Infrastruktur profitieren. Sie können davon ausgehen, dass hier Regelungen institutionalisiert werden, die langfristig zur Verfügung stehen, da sie das direkte Interesse der beteiligten Regionen widerspiegeln.
Europäische Unternehmen können durch die Nutzung der interregionalen Vernetzungen, die sich mit der Zeit entwickeln, ihren Tätigkeitsbereich ausdehnen. Sie nutzen damit die Multiple-Nucleus-Vorteile der Euroregionen als "Sprungbretter" für die eigene Europäisierung.
Die Voraussetzung, eine Organisations- und Personalentwicklung unter Nutzung dieser Vorteile zu forcieren, besteht allerdings in einem bewußten strategischen Handeln: Dieses schließt die unternehmensspezifische Suche nach den Chancen und Entwicklungspotentialen ein, die sich durch die euroregionalen Infrastrukturen ergeben. Darßber hinaus muss auch eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob das Unternehmen Vorreiter oder Nachahmer solcher regionenorientierter Entwicklungen sein will.
Ein Denken auf der Ebene von Regionen bedingt zwangsläufig eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Kulturen. Hierbei sind sowohl einzelne Landeskulturen als auch die Unternehmenskulturen der europa- bzw. weltweit agierenden Unternehmen von Bedeutung, und zwar sowohl hinsichtlich der aktuellen Situation als auch hinsichtlich der sich abzeichnenden Tendenzen.
Wenn über Kultur (oder spezieller: Landeskultur) gesprochen wird, ist eine Konkretisierung hilfreich: Die oberste Kulturebene ist die Ebene der Artefakte, die aus sichtbaren Objekten und Verhaltensformen besteht. Hierzu gehören unter anderem Gesetze, Verordnungen und auch Technologien.
Auf der zweiten, tieferen Ebene liegen die Werte als akzeptierte Verhaltensmuster. Werte verändern sich tendenziell langsamer als Artefakte.
Die dritte Ebene schließlich ist die Ebene der Grundannahmen, die innerhalb einer Gesellschaft, eines Landes oder einer Organisation kaum noch diskutiert werden und die langfristig konstante Annahmen einer Gesellschaft beispielsweise bezüglich der Weltordnung, der religiösen Ausrichtung und Menschenbildern wiedergeben.
Die Kulturdimensionen können sowohl für die Landeskultur des Heimatlandes als auch für die Kulturen anderer Regionen oder Nationen erfaßt werden, um sie einer Beurteilung hinsichtlich ihrer Strategierelevanz zugänglich zu machen. Unternehmen können dazu die Vergleiche mehrerer Landeskulturen, aber auch bilaterale Studien heranziehen.
Der Umgang mit anderen Kulturen als zentraler Bereich europäischen Personalmanagements führt zu zwei alternativen Handlungsoptionen:
Nach dem Kulturanpassungsansatz versucht ein Unternehmen, Kulturunterschiede zu lokalisieren, und betreibt gestützt auf konkrete Informationen über die andere Kultur eine umfassende Systementwicklung und -adaption. Die Personalentwicklung nimmt dabei eine zentrale Rolle ein: Hier geht es darum, Anreizsysteme, Aufstiegsmuster, Personalbeschaffung und Ausbildungsmaßnahmen den Wertesystemen der Mitarbeiter anzugleichen.
Eine Alternative dazu bietet der Kulturstrategieansatz, der sich nicht im einzelnen mit den landeskulturellen Unterschieden befaßt, sondern vorrangig mit der Grundstrategie im Umgang mit den jeweiligen Unterschieden.
Bei der Monokulturstrategie dominiert die Kultur der Muttergesellschaft. Es erfolgt keine landeskulturelle Adaption oder Modifikation. Entsandte Führungskräfte des Stammhauses exportieren gleichermaßen die Unternehmenskultur ins Ausland, man spricht dabei auch von Kultur-Cloning.
Bei der Multikulturstrategie entwickeln die Tochtergesellschaften länderspezifische Unternehmenskulturen. Unternehmenskultur der Mutter und Töchter stehen dabei in friedlicher Koexistenz nebeneinander. Diese Strategie wird häufig in Ländern gewählt, in denen eine hohe lokale Anpassung den kritischen Erfolgsfaktor darstellt.
Zu einer Kultursynthese kommt es bei der Mischkulturstrategie. Auch hier ist das Ergebnis wie bei der Monokulturstrategie eine einheitliche Unternehmenskultur, die sich allerdings im Gegenteil zum Kultur-Cloning durch ein Vermischen landeskultureller Elemente ergibt.
1. Arbeitskreis Wirtschaft der Carl Duisberg Gesellschaft Saarland. 1996, 532 S.
2. Scholz L. Die deutsche Wirtschaftspolitik. Bonn: Wirtschaftsstudien. 2004, 213 S.
