5 курс, спец. «Фінанси і кредит», д/ф, Наук. кер. к. е. н. в. о. доц. Скляр Є. В. Буковинський державний фінансово-економічний університет, м. Чернівці
Детермінанти стратегічного управління персоналом у кадровому менеджменті: вітчизняний та зарубіжний досвід
Діяльність будь-якої організації у сучасних умовах залежить від її працівників, тому стратегічні цілі можуть бути реалізовані лише у разі зацікавленості і добросовісності персоналу. Якщо до теперішнього часу багато країн розглядали недоліки в діяльності працівників як розрив між навичками і посадовими вимогами, то останніми роками розвиток персоналу фокусується також на цінностях, відносинах та поведінці. Адже управління людськими ресурсами – це не тільки адміністрування кадрової служби, а й більш широкий обсяг завдань: планування, залучення, добір, соціалізація, професійний розвиток, оцінювання показників діяльності працівників, оплата праці, мотивація. Достатня забезпеченість підприємств працівниками, що мають необхідні знання й уміння, раціональне їх використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів реалізації продукції й підвищення ефективності виробництва. Тому все більшого значення набуває для України біфуркаційний досвід зарубіжних країн в організації стратегічного управління людськими ресурсами. Значний внесок у дослідження окремих питань стосовно стратегічного управління персоналом доклали такі вітчизняні та зарубіжні автори, як Ф. Хміль, Р. Яремчук, У. Лисак, Г. Щекин, А. Яновський, І. Комаров, А. Ісаєнко, В. Дятлов. Проте багато сучасних публікацій, присвячених управлінню персоналом, детально і правильно описують даний процес, його значення, але не враховують досвід його застосування на практиці, а також можливі негативні фактори і ризики, які притаманні даному інструментарію. Перехід до інформаційної економіки сприяє зростанню попиту на більш висококваліфікованих працівників. Так, результати досліджень аналітичного підрозділу британського журналу Economist - Economist Intelligence Unit показують, що людський фактор на сьогодні оцінюється великими компаніями країн Європейського Союзу як головний ризик, що загрожує їх бізнесу [6]. Невипадково поряд із професійними навичками сьогодні роботодавцям потрібні і специфічні, такі, як: комунікація, відповідальність, уміння працювати в команді, здатність до адаптації у мінливих умовах середовища діяльності компанії. Стратегія управління персоналом становить узагальнену модель стратегічної поведінки підприємства, яка визначає план і напрямок управлінських дій у сфері персоналу, спрямованих на досягнення підприємством бажаної позиції на ринку і досягнення його стратегічних цілей. За наявності на вітчизняних підприємствах таких проблем як: відсутність системи стратегічного управління організацією та розуміння ролі і місця менеджменту персоналу; застарілі, механістичні підходи до управління персоналом; поява дефіцитних категорій персоналу, професійна вузькопрофільність молоді, нестача спеціалістів в галузі стратегічного управління; недостатній рівень кваліфікації працівників різних галузей [7], виникає гостра необхідність емпіричних досліджень стратегічного управління персоналом зарубіжних компаній. Ефективність управління персоналом підприємства повинна забезпечуватись виконанням таких складових кадрової політики як: - планування потреби в працівниках; - відбір персоналу; - раціональне використання персоналу (навчання, адаптація та розвиток працівників); - застосування моральних і матеріальних стимулів. Відповідно до цього можна виокремити такі етапи процесу стратегічного управління персоналом: 1. Стратегічне планування діяльності щодо управління персоналом. 2. Стратегічна організація діяльності щодо уп¬равління персоналом; 3. Стратегічний контроль діяльності щодо уп¬равління персоналом [2, с. 155]. Для побудови ефективної системи управління персоналом та послідовної реалізації вищенаведених етапів необхідно забезпечити зворотній зв’язок менеджерів і працівників підприємства. Підприємство повинне працювати як єдиний механізм, де кожен працівник розуміє цілі. Покращенню ефективності комунікацій всередині організації сприяє регулярне спілкування топ-менеджменту компанії з працівниками нижчих рівнів, що забезпечується проведенням зборів трудового колективу, дискусій, обговоренням важливих проблем. Стратегія організації повинна бути відома її працівникам, розроблятися з максимально широким залученням співробітників, оскільки тільки в цьому випадку персонал буде підтримкою для керівництва. Виділяють три варіанти стратегій управління персоналом: стратегія інвестування; стратегія стимулювання; стратегія залучення. Таку типологію стратегій запропонували американські дослідники Л. Дайєр і Дж. Холдер [4, с. 309]. Для стратегії інвестування типова чітка централізована система ухвалення рішень і ускладнена службова ієрархія. Стратегія стимулювання акцентує увагу на максимальному внеску співробітників у виконувану роботу – від цього напряму залежить рівень оплати праці. Важливими цілями останньої стратегії - стратегії залучення, є підвищення професійної компетентності співробітників, що досягається шляхом укомплектування штату організації значною часткою співробітників із високим рівнем підготовки і знанням новітніх технологій. Одним із важливих елементів стратегічного управління персоналом є процес навчання, підготовки, підвищення кваліфікації працівника. Так у США для підготовки керівних кадрів існує більше 1000 шкіл бізнесу, кращі з яких створені при університетах і великих корпораціях [3, с. 74]. Для прикладу, транснаціональні корпорації використовують три концепції підготовки та підвищення кваліфікації менеджерів: - фрагментарний підхід (базова підготовка у тренінгових центрах); - формалізований підхід (спеціальні курси з розвитку окремих вмінь і навичок, які надаються викладачами і лінійними менеджерами); - цільовий підхід (безперервне навчання для вирішення завдань) [2, с. 280]. В Україні для того, щоб заохочувати працівників до постійного вдосконалення своєї кваліфікації, необхідно здійснювати такі заходи: - планування безперервної підготовки і кар’єрного росту; - сприяння відкритому двосторонньому обговоренню інформації; - забезпечення умов для ефективної колективної роботи; - чіткі визначення повноважень та відповідальності персоналу; - розроблення особистих і колективних цілей, управління процесом поліпшення й оцінки результатів. За визначенням Тейлора для досягнення найвищої продуктивності праці необхідно сумістити або накласти одна на одну дві моделі: модель робочого місця, тобто основні його вимоги до працівника, і модель працівника, тобто здібності, психофізіологічні й антропологічні характеристики [5, 122]. Чим більша відповідність цих моделей одна одній, тим з більшим ентузіазмом працюватиме працівник. У світовій практиці управління персоналом в останні роки простежується переплетення різних моделей: американської, японської, західноєвропейської (табл. 1). Таблиця 1 Особливості сучасних підходів до управління персоналом Американський Японський Європейський 1 2 3 Гнучке матеріальне стимулювання особистих досягнень. Збільшення заробітної плати з кожним роком залежно від стажу, віку, кваліфікації Застосування аутплейсменту (метод звільнення персоналу, який передбачає активне сприяння роботодавця працевлаштуванню звільненого працівника та допомагає уникнути негативної рекламації і сформувати позитивний імідж підприємству. Продовження таблиці 1 1 2 3 Організація праці у межах робочої групи - бригади, яка має певну виробничу самостійність. Яскраво виражений колективізм. Спільна робота команди на чолі з лідером. Завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації За даними японських учених, типовий японський керівник має університетський диплом (а іноді два) з інженерної спеціальності чи соціальних наук. Завдання лідера - активізація творчого потенціалу співробітників. Кожна солідна фірма формує й оберігає особливий "дух" компанії (етичні принципи, стиль взаємовідносин, девізи праці). Підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників Вартість підприємства визначається за допомогою правила "5М": "Меn" (люди), "Моnеу" (гроші), "Масhines" (обладнання), "Маterials" (сировина), "Магch;" (ринок), що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва. *Складено автором за даними джерела [3] Застосування концепції стратегічного управління персоналом на вітчизняних підприємствах повинно передбачати реалізацію таких принципів: – принцип корисності та раціонального зв’язку працівника із його посадою згідно з кваліфікаційними, соціально-психологічними особливостями; – принцип врахування ринкових факторів; – принцип мінімуму витрат, який передбачає економне та раціональне використання усіх витрат на управління та розвиток персоналу; – принцип раціональності структури та мобільності персоналу. Незважаючи на складні умови існування, вітчизняні підприємства повинні розробити та впроваджувати власні кроки з формування та розвитку персоналу залежно від мети своєї діяльності та обсягу фінансових ресурсів, які можна використати для цієї мети. Отже, незважаючий на незначний досвід у впровадженні стратегічного управління персоналом, варто відзначити, що створення та підтримання стійких конкурентних переваг конкретного підприємства можливе лише за умови впровадження ефективної стратегії управління персоналом, в рамках якої поєднуються такі заходи: - використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації; - спрямованість на підготовку та навчання, адаптацію кадрів до змінюваних умов ринку з урахуванням введення нових технологій; - узгодження інтересів організації з потребами працівників; - ретельний відбір працівників на основі чітких систем оцінювання; - культивування індивідуальної єдиної культури організації.
Список використаних джерел : 1. Кара Н.І. Формування людського капіталу у транснаціональних корпораціях. / Н.І. Кара, О.С. Костюк, Л.А. Янковська, В.М. Пісний // Логістика [зб. наук. пр.] Вісник Національний університет "Львівська політехніка". № 649. - С. 276-282 2. Кім Л. С. Формування людського капіталу у транснаціональних корпораціях // Наукові праці МАУП, 2010, вип. 2(25). - C. 276–282. 3. Майструк І. М. Управлінська культура в Японії і Сполучених Штатах Америки / І. М.Майструк // Український соціум : Науковий журнал. - 2007. - N 1. - С. 69-80 . 4. Маслак О.О. Стратегічні аспекти управління персоналом / О. Маслак // Науковий вісник НЛТУ України. – 2010. № 20/6 c. 307-312. 5. Ситник Н. І. Компетентнісний підхід в управлінні людськими ресурсами / Н. І. Ситник // Економічний Вісник НТУУ «КПІ». – 2010. - С. 121-125. 6. Досвід країн Європейського Союзу з управління персоналом підприємства в умовах фінансово-економічної кризи [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://nspp.gov.ua/index.php?option=com_content& view=article&id=129:2010-03-11-09-32-16&catid=14:2010-01-19-22-04-30&Itemid=10 7. Управління персоналом та інноваційна стратегія підприємства [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=34080
