Анастасія Власова,
3 курс, спец. «Менеджмент готельного,
туристичного та курортного сервісу», д.ф.н.,
Наук. кер. – Чичун В.А.,
Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ,
м. Чернівці
МОТИВАЦІЯ ДО ПРАЦІ ТА ПРОФЕСІЙНОГО ЗРОСТАННЯ
ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Нині різко зростає інтерес до людини, її творчих здібностей, до шляхів їх активізації, що співпадає із загальною закономірністю розвитку економічної науки в цілому – об’єднанням зусиль, їх концентрації на проблемах людини, у тому числі її мотивації. Економічний аналіз мотиваційного механізму діяльності людини дає можливість вирішити багато проблем у створенні цілісної концепції трансформації економічних відносин. Аналіз мотиваційних процесів дозволяє вирішувати і вивчати такі проблеми як економічне зростання, розподіл доходів, зміст процесу праці.
Методологічні положення теорії мотивації займають важливе місце в економічних дослідженнях, відбиваючи реалії ринкової економіки і визначаючи провідну роль людини, з її рівнем освіти, професіоналізму та інтелекту. Вивчення мотиваційної сфери людини, зайнятої трудовою діяльністю, завжди знаходилося і продовжує знаходитися в центрі уваги науковців. Проблемами мотивації до праці займалися багато вчених, зокрема Амоша О.І. [1], Бажан І.І., Вієвська М. [2], Виноградова О.В., Дарченко Н.Д. [1], Джей М., Друкер П., Єгошин О.П., Єськов О.Л. [1], Зинов’єва Є.В. [3], Іорданова Р.В. [4], Колот А.М., Красовська Л. [2], Омелянович Л.О., Перепадя Ф.Л. [4], Ричи Ш., Славгородська О.Ю. [5], Сорока І.В., Уайтлі Ф., Хекхаузен Х., Шубін О.О., але водночас питання мотивації до праці та професійного зростання потребують подальшої наукової розробки.
Метою даної статті є розгляд мотивації до праці та професійного зростання як функції менеджменту. Дана мета зумовила постановку наступних завдань дослідження:
• визначити сутність мотивації, її види;
• охарактеризувати ієрархічну структуру потреб, виявити шляхи їх задоволення з позицій розробки методів мотивації працівників;
• визначити особливості методів мотивації в Україні, розглянути можливості застосування зарубіжного досвіду;
• розглянути різні аспекти функцій мотивації, можливості встановлення матеріального заохочення та соціальних гарантій.
Під мотивацією розуміємо спонукальну причину, привід до якоїсь дії, активний стан людини (її мозкових структур), який змушує здійснювати спадково закріплені чи набуті досвідом дії, спрямовані на задоволення індивідуальних (наприклад, спрага, голод) чи групових (турбота про дітей та ін.) потреб. Мотивація персоналу виступає, по-перше, як спосіб впливу (тобто, метод управління) і, по-друге, як відокремлений вид діяльності (тобто, функція управління).
Відповідно до теорії американського економіста А. Маслоу потреби можуть бути представлені у вигляді піраміди. Першому рівню відповідають базисні потреби – голод, спрага, потреба у сні, житлі; другий рівень – гарантовані потреби, спрямовані на задоволення базисних потреб у майбутньому; третій рівень характеризується соціальними потребами, які випливають із соціальних контактів індивіда і являють собою прагнення жити в суспільстві та спілкуватися з подібними до себе; четвертий рівень – це потреби оцінені, які виявляються в прагненні визнання індивіда іншими та в підтвердженні його значущості; п’ятий рівень вміщує потреби у розвитку, які націлені на саморозвиток та задовольняються шляхом визнання індивіда суспільством [3, с.140].
Задоволення потреб нижчих рівнів (що мають, як правило, матеріальну основу) – первісне, тому задоволення вищих запитів не дозволяє досягнути поставленої мети, доки не будуть задоволені первісні. Рівень матеріальної винагороди повинен бути достатнім для того, щоб покривати соціальні та фізіологічні потреби, а також потреби в безпеці.
Потреби працівників інноваційних організацій можуть позиціонуватися на четвертому рівні (егоїстичні потреби), а також досягати п’ятого, що, за Маслоу, проявляється в самоактуалізації.
Велику частку потреб двох вищих рівнів можна задовольнити шляхом проведення комплексу заходів організаційного характеру, наприклад, використання японського досвіду «гуртків якості», а також відкритості та гласності прийняття рішень: перерозподіл повноважень між співробітниками інноваційних організацій в межах мережевої дивізіональної чи матричної структури.
Важливу роль відіграє й розробка системи методів задоволення потреб працівника, які повинні орієнтуватися на його індивідуальні цілі. Використання одного окремо взятого методу мотивації (наприклад, тільки зміни посадового окладу) не дозволяє досягти бажаного результату.
Можливо, головним є соціальний аспект мотивації, який являє собою задоволення таких потреб спеціаліста, як прагнення жити в суспільстві, спілкуватися з подібними до себе, прагнення визнання індивіда іншими, підтвердження його значущості, саморозвиток та самозадоволення. Але, якщо не враховувати інструментальний компонент, жодна система мотивації не призводить до бажаного зростання продуктивності праці.
Стан зовнішнього середовища, загроза безробіття, розшарування суспільства на бідних та багатих, різкий розрив між такими категоріями, як заробітна плата та витрати праці, прибуток та кінцеві результати виробництва, а також інші фактори сприяють тому, що все більше людей спрямовують свої зусилля не на підвищення ефективності праці, а на працю заради заробітної плати. Стару систему, яка базувалася на матеріальних та примусово-адміністративних методах, зруйновано, а нової ще не створено. Саме тому в Україні мотивація людей до високопродуктивної праці є серйозною проблемою, яку необхідно вирішити найближчим часом.
Зараз переважно розглядають такі аспекти функцій мотивації, як інструментальний, який являє собою примушення підлеглих виконувати нав’язані їм обов’язки, та соціально-психологічний, який стосується усунення напружень та конфліктів, що заважають процесу праці.
Вироблення системи показників, які характеризують «значущість» та ефективність роботи, є складною задачею професійного зростання робітників та стимулом їх праці. Причина в тому, що в різних компаніях застосована система заохочень та цільова спрямованість запроваджених робіт є різними, а результати роботи співробітників можуть реалізовуватися як за межами компаній, в яких вони працюють, так і за межами структурного підрозділу. Для оцінки професіоналізму співробітників та коефіцієнту їхньої участі в роботі необхідно вибрати декілька базових показників, що відповідають специфіці роботи організацій, за якими буде визначатися ступінь корисності співробітників у певному інтервалі часу, а також ефективність їхньої роботи.
Як базові критерії необхідно використовувати об’єктивні показники, які не допускають суб’єктивного трактування чи двозначності та мають невелику фіксовану кількість можливих значень. Такими показниками можуть бути участь співробітника в певній роботі (проекті) та інтенсивність (значущість) цієї участі як керівника проекту, відповідального виконавця, відповідального за розділ або напрямок чи просто пересічного виконавця. Оперативне коригування заробітної плати співробітника відповідно до поточних даних про інтенсивність та якість його роботи здійснюється за допомогою інших показників: додержання плану-графіка, важливості проекту, наявності рекламацій під час роботи.
В Україні методи мотивації мають ряд особливостей. Багато менеджерів будують систему мотивації виключно на матеріальному заохоченні співробітників [3, c. 143], але ж дефіцит фінансових ресурсів дуже часто зводить результати їхньої діяльності нанівець. Недооціненими залишаються інші стимули: виділення часового ресурсу на вільний науковий пошук та можливість індивідуального планування робочого часу, які використовуються як у західних компаніях, так і в цілому ряді науково-дослідних організацій України.
Обмежено застосовується зарубіжний досвід мотивації найбільш значних співробітників компанії залученням їх до участі у власності, тому що при малому розмірі дивідендів чи їх відсутності дрібні пакети не цікавлять співробітників, а передача їм пакету, близького до контрольного, викликає заперечення співробітників. Найбільше шансів у опціонів, але через недостатній розвиток фондового ринку їх використовують обмежено.
При виборі критеріїв необхідно розмежовувати показники, які відображають професійні успіхи, досягнуті в особистих інтересах самого співробітника, і показники, що характеризують «корисність» професійних якостей для компанії. До перших належать публікації, які не стосуються безпосередньої діяльності організацій, захист дисертацій на здобуття наукових ступенів. Ці показники слід враховувати у кадровій політиці (наприклад, при проведенні конкурсу на заміщення вакантних посад).
Стимулювання шляхом преміювання має недоліки: по-перше, питома вага премій незначна в загальній сумі фінансових виплат, по-друге, вони мають разовий, а не системний, характер. Преміювання здійснюється звичайно після закінчення роботи, тоді як під час її виконання мотивація відсутня.
Зміна ситуації, що склалася, може дати можливість збільшити продуктивність праці співробітників інноваційних організацій. Тому доцільно впроваджувати гнучкий графік робочого часу для успішно працюючих спеціалістів в процесі виконання проекту.
Прикладом є варіант матеріального стимулювання, коли під час роботи над проектом спеціаліст буде отримувати оклад чи інші блага на суму, в декілька разів більшу, ніж базовий оклад, а також ряд додаткових соціальних гарантій в залежності від ступеня його участі, до того ж, базовий оклад повинен перевищувати (хоча б мінімально) прожитковий мінімум у регіоні.
Прибутки виконавців повинні знижуватися в разі порушення термінів, передбачених планом-графіком, і при неякісному виконанні робіт [2, c. 93]. Тому що і опціони тоді не можуть бути вигідно реалізовані через низьку оцінку результатів діяльності компанії громадськістю. Але в будь-якому разі прибутки виконавця не слід знижувати до рівня прибутків незайнятих у проекті співробітників.
Базова ставка та соціальні гарантії робітника повинні збільшуватися з урахуванням коефіцієнта участі, який залежить від кількості робіт, в яких задіяний співробітник, якщо він бере участь одночасно в декількох проектах. У цьому разі у співробітників інноваційних організацій з’являється матеріальна зацікавленість в участі в декількох роботах, а накладання штрафних санкцій на співробітників за неякісне виконання призводить до збільшення коефіцієнта корисної дії і мотивації професійного зростання.
При встановленні винагород важливе стимулююче значення має факт відбору співробітника для участі в роботі чи проекті. Відбір повинен проходити на конкурсній основі, хоча призначення на посаду не є гарантією постійного добробуту. Повинен бути розроблений і впроваджений порядок переатестації співробітників (наприклад, один раз на два-три роки).
Підвищення професіоналізму й розробка мотивації працівників до праці не може здійснюватись за шаблоном. Найбільша продуктивність праці досягається при виявленні індивідуальних мотивів і адаптації механізму їх задоволення. Якщо співробітник бере безпосередню участь в розробці відповідної програми, ефект мотивації збільшується. При орієнтації тільки на заробітну плату слід очікувати лише мінімальну «критичну» віддачу від спеціаліста.
Проблема мотивації до праці та професійного зростання в ринкових умовах актуальна, оскільки недостатня розробка методики мотивації спеціалістів призводить до таких кризових явищ, як плинність грамотних та ініціативних співробітників. Для організацій із низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не дуже важлива, тому що заміна кадрів може бути проведена за короткий період. Але для інноваційних чи інших організацій з високим рівнем спеціалізації вирішення цієї проблеми життєво необхідне, потребує теоретичного осмислення та розробки дієвих практичних механізмів мотивації до праці та професійного зростання.
Список використаних джерел:
1. Амоша О. І. Мотивація персоналу підприємства в ринкових умовах / О. І. Амоша, О. Л. Єськов, Н. Д. Дарченко ; НАН України, Ін-т економіки пром-сті. – Донецьк, 2011. – 199 с. – Бібліогр.: 55 назв. – укp.
2. Вієвська М. Мотивація професійного саморозвитку у реалізації стратегії формування управлінських компетенцій / М. Вієвська, Л. Красовська // Вища шк . – 2010. – № 3/4. – С. 89-104.
3. Зиновьева Е.В. Мотивация и менеджмент / Е.В. Зиновьева, Л.С. Пузыревский // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. – 2008. – № 3 (39). – С. 139-149.
4. Перепадя Ф.Л. Мотивація персоналу як інструмент сучасної кадрової політики промислових підприємств / Ф.Л. Перепадя, Р.В. Іорданова // Вісн. Приазов. держ. техн. ун-ту. Сер. екон. науки . – 2010. – Вип. 20. – С. 159-162.
5. Славгородська О.Ю. Мотивація персоналу до підвищення компетентності як інструмент забезпечення конкурентоспроможності підприємства / О.Ю. Славгородська // Пробл. науки . – 2010. – № 1. – С. 29-35.
