Георгій Тірон,
3 курс, спец. «Менеджмент організації», д.ф.н.,
Наук. кер. – Бикова Н.В.,
Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ,
м. Чернівці
НЕОБХІДНІСТЬ ЕФЕКТИВНОГО АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ДЛЯ ПЕРЕДБАЧЕННЯ ГЛОБАЛЬНИХ КРИЗОВИХ ЯВИЩ
Економічний розвиток підприємства полягає в його динамічній гармонії росту та стійкості. Сьогодні світова економіка переживає серйозні зміни. У сформованих умовах ринку України також відбуваються значні зміни, коли успішний розвиток підприємства й саме його існування безпосередньо залежать від розробленої стратегії та методів її впровадження. Прогнози експертів свідчать, що наслідки кризи будуть суттєвими для 99 % вітчизняних підприємств. У таких умовах тема впливу кризових явищ на управління діяльністю підприємства набуває особливої актуальності.
У будь-якому суспільстві як цілісній соціально-економічній системі, його окремих сферах або ланках кожної сфери час від часу відбуваються кризові явища, що загрожують існуванню самої системи. Найбільш істотне значення має подолання кризових станів на підприємствах, які утворюють первинний ланцюг економіки держави. В Україні з переходом до ринку склалися умови порушення діяльності підприємств. Кризовий стан виявився в тому, що погіршуються фінансові результати діяльності підприємств, вони не здатні отримувати прибуток, в результаті це зможе призвести до банкрутства. Незважаючи на те, що підприємства поступово виходять з кризи, цей процес потребує прискорення. Основним засобом виживання підприємства у таких умовах є антикризове управління, яке повинно ґрунтуватися на розробці та реалізації політики антикризового управління, яке включає комплекс механізмів виходу із банкрутства і подолання неплатоспроможності. Розробка та впровадження політики антикризового управління дасть змогу поліпшити стан вітчизняних підприємств.
Актуальність обраної теми в цілому пояснюється необхідністю формування ефективного механізму оздоровлення підприємства для забезпечення його конкурентоспроможності при недостатній спрацьованості питань теорії і практики антикризового управління взагалі та санації підприємства зокрема.
Мета дослідження полягає у виявленні напрямків ефективного антикризового управління підприємствами для передбачення глобальних кризових явищ.
Незважаючи на те, що проблеми антикризового управління розглядаються багатьма авторами, такими як А.Алпатов, С.Беляєв, І.Бланк, А.Градова, В.Журавльова, В.Каткова, Н.Мінаєва, Є.Мних, Б.Райзберга, А.Ковальова, Л.Лігоненко, І.Яненкова та інші, до цього часу немає єдиної думки про наукове обґрунтування принципів і механізмів здійснення антикризового управління підприємством.
Виходячи з суті кризових ситуацій, зазначимо, що вони характеризуються ризикованим розвитком, який виявляється у ймовірності виникнення небезпечної чи кризової ситуації та їх наслідків. Отже, кризова ситуація – це різкий перелом, важкий перехідний стан, що містить у собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи в цілому [2,c. 65].
Звідси випливає, що антикризове управління підприємством є особливою системою, що відрізняється комплексним і стратегічним характером та має здатність повністю усувати тимчасові труднощі, зафіксовані в роботі підприємства. На наш погляд, до основних принципів, на яких ґрунтується система антикризового управління, слід віднести наступні: рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства, терміновість реагування на різні кризові явища, адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовому добробуту, повна реалізація внутрішнього потенціалу для виходу з кризи [5,c. 26].
Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб’єкта вважаються постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу. Іншими словами, поняття антикризового управління є дуже широким. Воно включає й глобальні проблеми сьогодення, і проблеми росту підприємства, і періодично виникаючі поточні проблеми, спричинені порушенням тактики та стратегії тощо.
Життєздатність підприємства як мікроекономічної системи та господарюючого суб’єкта ринкових відносин обумовлюється дотриманням певних «параметрів життєздатності», під якими розуміють найважливіші характеристики внутрішнього стану підприємства, порушення яких призводить підприємство до економічної загибелі – самостійної або примусової ліквідації.
В якості параметрів життєздатності використовують такі характеристики, як: наявність чистих активів підприємства в обсягах, що відповідають державним вимогам та цільовим параметрам діяльності – L4; наявність активів для забезпечення виконання зобов’язань щодо повернення позикового капіталу та забезпечення необхідного рівня ліквідності активів, які фінансуються за рахунок позикових коштів – L3; забезпечення фінансової рівноваги, тобто здатності до генерування грошових надходжень в обсягах та у терміни, достатні для фінансування грошових витрат, пов’язаних з операційною, інвестиційною діяльністю підприємства – L2; забезпечення беззбиткової діяльності або досягнення цільових показників господарсько-фінансової діяльності відповідно до поставлених стратегічних цілей та завдань підприємства (найчастіше забезпечення отримання певного цільового рівня рентабельності власного капіталу та обсягів прибутку) – L1.
Життєздатний стан господарської системи підприємства має місце тільки в разі сумісної наявності усіх чотирьох параметрів життєздатності, тобто як ситуація, що описується моделлю:
L = {L4, L3, L2, L1} (1).
Виникнення кризи призводить спочатку до порушення параметра L1 [1,c. 135]. Якщо необхідні корегуючи дії протягом певного часу не будуть прийняті, автоматично порушується параметр більш високого рівня L2, потім L3, і зрештою – найвищий результативний показник життєздатності підприємства L4. Зниження чистих активів нижче критичного рівня є свідченням загибелі підприємства як господарської системи, оскільки вона втрачає матеріальну основу для продовження свого існування.
Збитковість є ознакою кризового стану підприємств, тобто загострення суперечностей, які загрожують їх життєдіяльності в оточуючому середовищі. Останнім часом в економічній літературі з’являються праці, де досліджуються кризи розвитку підприємств і розвивається сучасна концепція антикризового управління на підприємстві. При цьому періодичне настання кризи на підприємстві розглядається як закономірний процес, пов'язаний з циклічними потребами модернізації та реструктуризації підприємств, а також з несприятливим впливом зовнішнього середовища.
Для подолання збитковості підприємств і забезпечення їх фінансової стійкості у довгостроковій перспективі необхідно переходити до наступальної тактики в антикризовому управлінні, яке базується на впровадженні інноваційних механізмів, які б забезпечували нормалізацію грошових потоків у напрямі збільшення реалізації продукції та економії операційних затрат. Антикризове управління, що ґрунтується на інноваціях, є економічно, соціально та фінансово ефективнішим способом подолання збитків порівняно з економією на витратах і має бути вирішальним у забезпеченні беззбиткового функціонування підприємств [3,c. 35].
Перехід до наступальної тактики передбачає розробку стратегічних планів розвитку підприємств; активну маркетингову та збутову політику; впровадження нових технологій управління фінансами; здійснення систематичного експрес-аналізу фінансового стану підприємств і доведення його результатів до акціонерів, потенційних інвесторів і кредиторів.
На сьогодні відсутні уніфіковані методики підготовки до можливих глобальних кризових явищ, а також розвитку підприємства в цей період без істотних втрат. Але, є безцінний досвід, набутий у попередніх кризах. Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати наступні:
1. Скорочення витрат – дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового стану. Очевидно, що для підвищення рентабельності продажів і подальшого збільшення надходжень коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати і дозволить утримати витрати компанії на зазначеному рівні.
2. Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам.
3. Аналіз можливостей передачі на аутсорсинг дорогих процесів. Слід встановити, що вигідно робити самостійно і що дешевше закуповувати в інших виробників.
4. Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки міжміського зв’язку, використання оргтехніки – це далеко не всі витрати, яких можна уникнути.
5. Жорсткість кадрової політики.
6. Оптимізація технологічних процесів.
7. Удосконалення організаційної структури управління з метою ліквідації зайвих рівнів управління [4,c. 42].
Усі вищевказані антикризові заходи, на наш погляд, є елементами раціонального підходу у стратегічному плануванні. Якщо порівняти названі заходи з перетвореннями після впровадження результатів функціонально-вартісного аналізу, то збіг становитиме 90% і дозволить виявити зайві витрати і відшукати резерви для зниження собівартості продукції, знизити витрати, пов’язані з утриманням персоналу та скасувати вузькі місця в структурних підрозділах. Подібні заходи слід проводити постійно, в рамках комплексного дослідження, з метою створення резервів для розвитку й розширення виробництва, що дасть можливість вищому менеджменту в кризових умовах почувати себе більш впевнено.
Значний простір для аналітичних досліджень є в обґрунтуванні антикризової програми підприємства, розробці санаційного плану, виборі антикризових заходів тощо. Пріоритетною в цьому процесі є мобілізація внутрішніх резервів відновлення і зміцнення платоспроможності підприємства. Ці резерви слід розподілити на три групи: резерви операційної, інвестиційної та фінансової діяльності.
До резервів операційної діяльності належать: раціоналізація ресурсозабезпечення і ресурсовикористання; вдосконалення організації виробництва та праці й застосування найбільш ефективних способів просування товарів на ринку; впровадження інноваційного менеджменту на всіх ієрархічних рівнях підприємства; дієвий контроль і стимулювання високопродуктивної праці; гнучкі виробничі системи й оптимізація розмірів виробничо-збутової діяльності [4,c. 43].
Резервами інвестиційної діяльності є: оптимізація інвестиційного портфеля і вихід із неефективних інвестиційних проектів; підвищення ефективності реалізації проектів реального та фінансового інвестування.
До резервів фінансової діяльності відносять: ефективне розміщення власного та іншого капіталу в рентабельні активи; залучення довгострокових позик і кредитів; ефективне реінвестування прибутку та раціональна дивідендна політика.
Отже, для подолання збитковості підприємств і запобігання її появі в майбутньому необхідно вжити комплекс заходів щодо вдосконалення управління їх фінансами на інноваційній основі. Ці заходи доцільно розробляти і здійснювати на підприємствах не тільки в разі настання кризової ситуації, але й для запобігання її виникненню в умовах нормальної діяльності. Проведення такої політики дасть змогу підприємству швидко реагувати на кризові явища внутрішнього і зовнішнього середовища.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством : Підручник. / Л.О. Лігоненко – К.: КНТЕУ, 2005. –457 с.
2. Мних Є. Економічний аналіз у системі антикризового управління / Є. Мних // Бухгалтерський облік і аудит – 2007 - №6. – С. 65-72.
3. Шаблиста Л. Механізм подолання збитковості підприємств і забезпечення їх фінансової стійкості / Л.Шаблиста // Економіка України – 2009 - №6.- С. 34-41.
4. Шапурова О.О. Політика антикризового управління при загрозі банкрутства / О.О.Шапурова // Актуальні проблеми економіки – 2008 - №8. – С. 41-43.
5. Яненкова І. Ефективний менеджмент – важлива складова антикризової програми / І.Яненкова // Економіст – 2009 - №9. – С. 25-31.
