В даній роботі досліджується роль та місце делегування повноважень в управлінській діяльності. Розглядаються переваги делегування та описуються проблеми при впровадженні делегування.

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу всієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.
Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його службових обов’язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.
Потреба в делегуванні повноважень керівника виконавцю – актуальна проблема в сучасних організаціях. Це пояснюється необхідністю швидкого доступу до нових технологій, оперативного реагування на зміни сфери діяльності підприємства і можливостями залучення кваліфікованих спеціалістів [4, c.2].
Метою даної роботи є дослідження та вивчення поняття, ролі та місця делегування повноважень в управлінській діяльності.
Аналізуючи публікації по даній проблемі, можна сказати, що делегування відіграє важливу роль в управлінні на підприємстві. Завдяки делегуванню повноважень підвищується ефективність роботи не тільки кожного працівника зокрема, але й підприємства в цілому. Дану проблему досліджували Л. Данко, П. Мірошниченко, Ю.Колесник, І. Атицкий, Н. Соловей, М. Шарко, Н. Довгопол, С. Календжян та багато інших.
Делегування — це процес передачі менеджерами повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. Сьогодні деякі організації спонукають менеджерів делегувати частину прав на самі нижчі рівні владної піраміди, що дозволяє добитися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потреб споживачів і адаптації до зовнішнього середовища [2, c.14].
Леонід Данко в своїй статті «Цикли бізнесу» розповідає про п’ять етапів розвитку і росту організації з описом характерних рис і проблем, виникаючих на кожному етапі. Один з етапів, а саме третій, він назвав «Ріст через делегування», де зазначає, що через делегування обов’язків і відповідальності покращення мотивації відбувається на всіх рівнях.
Тому важливість делегування в менеджменті визначається наступним чином. Як відомо, сутність менеджменту заключається в тому щоб добитися виконання роботи перш за все іншими людьми – своїми підлеглими. Це в повній мірі відноситься до таких функцій управління, як управління управлінською діяльністю (верхній рівень менеджменту) і управління виробництвом (середній рівень менеджменту). Саме делегування представляє собою таку дію, яка перетворює робітника організації в менеджера-керівника [1, c.62].
Під час делегування велику роль відіграють межі повноважень. Вони можуть бути широкими чи вузькими відносно до делегуючих завдань. У випадку вузьких повноважень вони можуть бути недостатніми для виконання завдання, в іншому випадку – надлишковими. В організаціях вихід за межі повноважень, навіть коли це потрібно для виконання поставлених завдань, як правило, не є бажаним.
Часто зустрічаються випадки, коли керівник не хоче, чи не може делегувати свої повноваження іншим працівникам. У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили десять міфів, що пояснюють опір делегуванню [1, c.64]:
1. Керівник не може довіряти своїм працівникам. Дуже важливим у успіху діяльності підприємства є довіра. Саме тому, керівник підбирає тих, хто має кращі навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов. Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу - керівнику потрібно лише надати їм таку можливість.
2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами. Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення. У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішати, як це можна зробити.
3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання. Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють із замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це Ваші працівники. Вони - скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно. Не ігноруйте це надбання.
4. Керівник сам може виконати роботу швидше. Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, - це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз’яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу.
5. Делегування знижує авторитет керівника. Насправді делегування викликає ефект саме зворотний - воно зміцнює авторитет керівника. Авторитет керівника анітрохи не зменшиться незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повноважень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ. Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.
6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника - ні. Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко.
7. Делегування знижує гнучкість керівника. Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, керівник буде вільним і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.
8. Ваші працівники занадто зайняті. Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявилися нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні вдосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.
9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію. Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов’язків. Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників - інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи - у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.
10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам. Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині.
В першу чергу делегується:
- рутинні види діяльності, слабо впливаючи на результати, - періодично повторювальні процеси, які займають багато часу, а результат дають невеликий і не потребують менеджерських навичок. Це різні звіти, збір інформації, робота з поштою, відповіді на листи та ін.;
- спеціалізовані види діяльності – завдання, які потребують спеціальних знань і в силу наявності у когось більшого досвіду і знань можуть бути виконані краще. Наприклад, технічна підготовка презентації і нарад, написання текстів та ін. [3, c.64].
Як правило ефективно працює той хто прагне до успіху. Таким чином підбирається і мотивація співробітника на виконання делегуючого завдання – по принципу перетину двох сфер – інтереси компанії і інтереси співробітника в його особистому розвитку і просуванні.
Можна виділити такі переваги делегування:
 делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);
 дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;
 стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;
 часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.
На закінчення хочеться підкреслити, що правильне делегування – один з інструментів управління просуванням вперед. Але не слід розглядати делегування як частину управління часом – це управління людьми і результатом в часі. Делегування необхідно використовувати не тільки для отримання результату, але й для оцінки, мотивації і розвитку кар’єри. Без сумніву, менеджер повинен оволодіти делегуванням як технікою, щоб воно не обернулося шантажем. Якщо кожний менеджер буде в повній мірі використовувати даний інструмент, це обернеться для компанії збільшенням прибутків.
Список використаних джерел:
1. Аглицкий И. Делегирование полномочий в коммерческих организациях [Текст]/ И. Аглицкий, В. Кузьмин// Проблемы теории и практики. – 2006 – №12 – С.61-69.
2. Данко Л. Циклы розвития бизнеса [Текст]/ Л. Данко// Антикризисный менеджмент. – 2005 -- №3 – С. 12-15.
3. Соловей Н. Доверие или шантаж [Текст]/ Н. Соловей// Стратегии управления персоналом.—2007 - №1 – С.42-45.
4. Шарко М. Принятие решений по делегированию полномочий при реализации инновационных процессов [Текст]/ М.Шарко, Ю.Колесник// Проблемы науки. – 2008 – №10 – С.2-7.