За умов ринкової економіки досить актуально постала проблема дослідження методів мотивації персоналу на підприємствах. Тому перед багатьма науковцями постала потреба в їхньому дослідженні, згрупуванні та виокремленні тих методів мотивації, які будуть найбільш актуальні за ринкових умов господарювання.
Актуальність дослідження даної теми полягає в тому, що останнім часом зростає значення мотивації персоналу на підприємствах, що, у свою чергу, сприяє активному використанню мотиваційних заходів щодо персоналу підприємств.
Вивченням та дослідженням методів мотивації персоналу займається досить велика кількість науковців та вчених, проте на нашу думку проблема мотивації праці в контексті потреб самих працівників потребує більш глибокого вивчення та аналізу.
Проблемами мотивації праці займаються: В. М. Данюк, А. П. Єгоршин, А. Л. Єськов, О. О. Жигло, А. Л. Злотніков, А. М. Колот, О. В. Крушельницька, М. П. Лукашевич, Є. Г. Молл, Н. О. Москаленко, Т. В. Поспєлова, В. Л. Романов, О. В. Сардак, С. І. Сотнікова, Б. Швальбе, Л. Якокка,
Мотивація персоналу займає одне із центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом. Мотивація персоналу є однією із функцій управління поряд з іншими функціями управління, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень [1, с. 268].
Мотивація персоналу є складовою частиною управління фірми. Успіх управління будь-яким соціально-економічним об'єктом залежить від того, наскільки ефективна мотивація людей, які працюють у межах цього об'єкта [2, с. 457].
Людина - заручник своїх потреб, мотивів, цінностей. Вони визначають його поведінку, і саме вони можуть стати для роботодавця ключем до ефективного управління персоналом. Протягом декількох століть цей ключ шукали генії управлінської думки. Ієрархія потреб Абрахама Маслоу, двофакторна концепція Фредеріка Герцберга, теорія Y Дугласа МакГрегора, концепція ERG Клейтона Альдерфера і ряд інших теорій намагалися дати відповідь на питання, що визначає поведінку працівника.
Мотиви - це завжди комплекс. У сучасному HR прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих факторів. Причому найчастіше мотиви пов'язані між собою. І дія на один без урахування іншого може виявитися марною тратою сил.
Мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому принципі засновані механізми корекції індивідуальних мотиваторів. Щоправда, треба розуміти, що процес цей складний і довгий. І зважується на подібний крок або у випадку боротьби за особливо цінного співробітника, або якщо у зміні мотивації потребує весь персонал компанії.
Матеріальна мотивація, або просто гроші, - лише один з декількох десятків найбільш часто зустрічаються мотивуючих факторів. Притому не найефективніший
Приміром, управління такими мотивами, як кар'єрний ріст, статус, слава, оцінка, ясність мети, може впливати на ентузіазм працівника не менше, ніж висока зарплата і бонуси.
Останнє. Згідно з класичним визначенням, в HR прийнято вважати мотиватором той фактор, задоволення якого впливає на ефективність праці. Справа в тому, що є й інші чинники, задоволення яких на продуктивності праці не позначається. Таким чином потрібно відшукати саме ті фактори, задоволення яких впливає на продуктивність праці. це можна зробити за допомогою пошуку мотиву.
Існує велика кількість методик для оцінки мотивуючих факторів.
1. Включене спостереження. Це скоріше мистецтво, ніж метод. Менеджер, який зробив ставку на отримання інформації з спостережень і інтерпретації дій співробітників повинен як мінімум мати емпатію (здатністю емоційно відгукуватися на переживання інших людей), спостережливістю, вмінням розуміти та правильно трактувати патерни (поведінкові зразки), які демонструє співробітник. Природно, ні про яку формалізації процесу не йдеться: результати такого дослідження виражаються спостерігача в думці.
2. Тести та опитування. Найбільш формальний інструмент. З його допомогою дослідник отримує індивідуальний або груповий мотиваційний профіль - схему, яка зображує структуру мотивуючих факторів. Якщо в першому випадку мистецтво потрібно від спостерігача, то тут весь тягар відповідальності лягає на укладача анкети - кількох десятків питань і правил інтерпретації відповідей.
3. Мотиваційна бесіда. Один з варіантів глибинного інтерв'ю, що дозволяє виявити фактори, що визначають співрозмовника.
4. Мотиваційний семінар. Комплексна методика, що включає багато інших інструментів - інтерв'ю, опитування, вправи та рольові ігри.
Або ситуаційна - проведення дослідження мотиваційних чинників у пікові для компанії моменти: під час кризи, при виході на нові ринки, реорганізації.
Існує і набір класичних ознак, які можуть стати сигналом для дослідження. Висока плинність персоналу, проблеми при переході співробітників з одного відділу в інший, падіння продуктивності праці і, нарешті, масовий відхід. Будь-яка зміна в сфері управління персоналом, як правило, теж супроводжується мотиваційної діагностикою.
Підсумки дослідження формалізуються у вигляді мотиваційних профілів - індивідуальних або зведених (по підрозділу або по цілому підприємству). Деякі компанії складають окремий зведений профіль, відповідний групі найбільш успішних фахівців. У деяких компаніях створюють ще й так звані профілі ідеальних співробітників, які формуються виходячи з уявлення керівництва або експертів про оптимальний поєднанні мотивуючих факторів.
За допомогою профілів успішних і ідеальних співробітників можна отримати набір мотиваторів, який найбільш повно відповідає вимогам компанії. Згодом їх можна використовувати в якості еталона. Наприклад, порівнюючи профілі інших співробітників або кандидатів на вакансії.
Окреме питання: що робити з співробітниками, чиї мотиваційні профілі значно відрізняються від бажаного. Якщо цінність співробітника висока, то при формуванні компенсаційного пакету варто врахувати індивідуальні особливості данної особи. Якщо не врахувати, то, швидше за все, такий співробітник - кандидат на звільнення.
Перебудова структури мотивуючих чинників - процес складний і важкопередбачуваний. Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури, або структури бізнес-процесів (розширення повноважень певних груп співробітників, зміна системи контролю).
Згідно з дослідженнями, проведеними деякими західними рекрутинговими компаніями, невеликі компанії з чисельністю персоналу 60-100 чол. більше приділяють увагу грошового компоненту, ніж великі. Вони змушені платити на 20-60% більше, ніж відомі в світі компанії-бренди. Типова стратегія невеликих компаній - це залучення висококваліфікованих співробітників і різке збільшення їм платні. При цьому відмічено, що співробітники, які отримують підвищену зарплату, зовсім не лояльні до фірми, і плинність серед «перекуплених» фахівців набагато вище, ніж серед співробітників, вирощених всередині фірми.
Щоб уникнути розвитку таких негативних моментів, потрібно створювати в структурах сприятливий психологічний клімат. Робітник повинен відчути причетність до того, чим займається компанія. Тоді розмір зарплати відійде на задній план (можливо, тимчасово), і співробітник перестане думати про додатку своїх здібностей в інших фірмах, де праця оплачується вище. Як стверджують експерти, спектр людських прагнень і бажань такий величезний, що вимірювати його тільки грошима не варто. Не випадково сьогодні багато відомі міжнародні компанії при прийомі на роботу «цінного кадра» намагаються з'ясувати внутрішню його мотивацію. Керівництво не проти високої зарплати, але воно має бути впевнена, що співробітником, в першу чергу, рухає не любов до великих грошей, а інтерес до нової справи.
Останній крок змін, заснованих на базі діагностики мотивації, - реформування системи відбору.
Якщо мотиваційні пріоритети компанії визначено, стає ясно, хто з кандидатів приживеться, а хто звільниться через декілька місяців.
Одержання при оцінці кінцевих результатів інформації про підсумки роботи фірми і значущості його особистого внеску в результат дозволяє кожному співробітникові відчувати себе необхідним членом колективу, співвідносити свої досягнення з досягненнями фірми, пов'язувати своє майбутнє з майбутнім організації, розуміти, що визнання компетентності, кар " єрний ріст, матеріальне винагорода - все це логічний наслідок правильно організованої роботи згуртованої команди професіоналів.
Добре продумана система мотивації дозволяє ефективно управляти діловим поведінкою персоналу, забезпечуючи процвітання організації. Багато українських компаній прагнуть створити умови для задоволення потреб своїх працівників і вельми досягають успіху в цьому.
Таким чином, високий рівень заробітної плати і пропозиція повноцінного соціального пакету, навчання та планування кар'єри працівників, організація корпоративних заходів, діагностика ситуації в компанії з залученням зовнішніх консультантів та проведення опитувань серед персоналу поступово стають звичними умовами роботи співробітників комерційних організацій.
Список використаних джерел:
1. Колот А. М. Мотивація персоналу : підруч. / А. М. Колот. –– К. : КНЕУ, 2002. –– 337 с.
2. Егоршин А. П. Управление персоналом : учебн. для вузов / А. П. Егоршин. –– [4-е изд., испр.]. ––
Н. Новгород : НИМБ, 2003. –– 720 с. 61
Вісник Запорізького національного університету №3(7), 2010