Досліджено проблему підвищення трудової мотивації персоналу на підприємствах, вказано основні причини гальмування процесу мотивації працівників та шляхи вирішення цієї проблеми.

На сучасному етапі розвитку суспільства існує необхідність вироблення стимулів і державних регуляторів підвищення ефективності суспільної праці з метою подолання негативних тенденцій в оплаті праці. У тісному взаємозв’язку з цим знаходиться питання мотивації праці на діючих підприємствах – основної ланки господарської системи країни.
Необхідність підвищення рівня трудової мотивації працівників підприємств як однієї з основних умов росту ефективності виробництва вже давно зрозуміли як власники капіталів, так і урядові кола в країнах із розвиненою ринковою економікою. Необхідно постійно підвищувати зацікавленість працівника в ефективній праці, щоб людина почувалася справжнім господарем виробництва. Така зацікавленість народжується лише тоді, коли існує прямий зв’язок між результатами роботи та її оплатою.[2]
Мотивація працівників потребує неабиякого уміння, наполегливості та розуміння людської природи. Вона вимагає розвинених здібностей спонукати виконавців до вищого рівня напруження, зусиль, відповідальності, якості, досягнення ефективних результатів. [1]
Дослідженням цього питання займались такі вчені як Гребінчик О., Кулинич Т., Попрозман О.І., Прошкін Б.Г. а також Славогородська О.Ю..
Метою нашої статті є вивчення й аналіз ціннісних орієнтацій працівників вітчизняних підприємств, визначення домінуючих мотиваційних установок, аналіз соціальної структури колективу, що дозволить ефективно керувати персоналом підприємства, підвищувати мотивацію та продуктивність праці персоналу.
Мотивація персоналу - це поєднання цілої низки складових, таких як спонукання персоналу до ефективної трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; заохочення до стабільної та продуктивної зайнятості; розвиток конкурентоспроможності працівника.
Трудова діяльність людини залежить як від внутрішніх мотивів, що виникають у разі замкненої взаємодії людини і мети, так і від мотивів відкритої взаємодії, коли суб'єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій. [5]
Об’єктивними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання з діючим на підприємстві порядком призначення премій, правилами внутрішнього розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва. [3]
Форми стимулювання персоналу поділяються на три групи: загальна матеріальна винагорода розглядається як база для кожної країни та умов праці, надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди, компенсації специфічний набор інструментів стимулювання працівників. Це головне, що відрізняє системи винагороди в «домашньому» середовищі від міжнародного; нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співпрацівників за винятком матеріального стимулювання, а також ігри, конкурси та програми загального та спеціального навчання, змішане стимулювання - комбінування матеріальних та нематеріальних форм. [1]
Останнім часом на переважній більшості підприємств мотивація та стимулювання персоналу знаходяться в незадовільному стані. Зараз кожному третьому мешканцю України заробітної плати не вистачає для придбання всього необхідного. Падіння реальної заробітної плати в галузях господарського комплексу України супроводжувалося зниженням продуктивності праці. Послаблення зв’язку між продуктивністю праці та заробітною платою було значною мірою викликано тим, що на величину останньої почали впливати інші чинники - інфляція, зміна структури виробництва, нестабільність економічного стану підприємств, різні форми власності та пов’язані з цим нові форми оплати праці. [3]
Також, слід зауважити, що важливе значення при організації системи стимулювання має редукція праці, можливість зведення складної праці до простої. Ступінь редукції полягає в тому, що розходження між простою та складною працею зводяться до врахування дії двох факторів. Перший з них враховує, що більш складна праця відповідає більш високій кваліфікації працівників й, відповідно, має більшу вартість у порівнянні з простою працею. Другий фактор полягає в тому, що праця різної складності створює в одиниці часу різну вартість. І тому, більш складна праця створює продукцію більшої вартості та має більшу вартість в одиницю часу, ніж проста праця. [1]
В сучасних умов, рівень безробіття в Україні сприяє формуванню у роботодавців негативного ставлення до проблем мотивації або звичайного їх ігнорування. Більшість з роботодавців поводять себе банально: відмовився один претендент на вакантну посаду через невисоку заробітну плату, знайдеться інший, що погодиться. [5]
Досить важливим є те, що процеси мотивації можуть не тільки співпадати, але і протистояти один одному. Стимулювання повинне відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Механізм процесу активізації діяльності персоналу повинен бути адекватним механізму мотивації працівника, тобто процесу свідомого вибору людиною поведінки, під дією зовнішніх і внутрішніх чинників.
Політика мотивації в сьогоднішніх ринкових умовах націлена на розширення співпраці персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукає персонал до розвитку потенційних здібностей, інтенсивнішої продуктивнішої праці, творчого відношення до праці.
Взагалі, мотиваційний процес може бути представлений у вигляді послідовних одна за одною стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу здобуття певного вигляду винагороди, ухвалення рішення про його реалізацію; здійснення дії; здобуття винагороди; задоволення потреби.
При розгляді мотивації слід зосередитися на чинниках, які спонукають людину діяти і підсилюють її дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимул - реакції.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або виміряти, про них можна судити тільки по поведінці людей. Виділяють первинні та вторинні потреби. Первинні, тобто фізіологічні: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку і т.д. Вторинні виробляються в ході пізнання і набуття життєвого досвіду, тобто є психологічними - потреба в прихильності, пошані а також успіху.
Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині те, що вона вважає для себе цінним. Але в понятті «цінність» різні люди вкладають не однаковий сенс, а, отже, розрізняються і їх оцінки винагороди. Наприклад, впливова людина, можливо, визнає декілька годин відпочинку в колі сім’ї вагомішими для себе, ніж гроші, які він отримає за наднормову роботу на благо організації. А це означає, що до кожного працівника мають бути використані індивідуальні засоби мотивації, звертаючи увагу на його побажання. [2]
Мотиваційна структура людини характеризує співвідношення мотивів, що визначають її поведінку. Це співвідношення формується під впливом як генетичних факторів, так і середовища, в якому людина виховувалась і діяла. Поведінка людини визначається співвідношенням цілей, що вона ставить перед собою, та засобів їх досягнення. Визначення домінуючих трудових цінностей, їх аналіз дозволяє обґрунтовано керувати персоналом підприємства.
Також при формуванні дієвої системи мотивації необхідно спиратися на постійний аналіз і вдосконалення відносин між: роботодавцями і найманими працівниками; керівниками та їхніми підлеглими; конкуруючими робочими групами, групами, що виконують споріднені функції. [5]
Для прийняття стратегічних рішень щодо розвитку підприємства, удосконалення системи керування персоналом, керівник підприємства повинен мати повну соціальну структуру колективу. Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність суспільних груп, класифікованих за статтю, віком, національним складом, рівнем освіти, сімейним станом тощо. Найбільше відомостей по кожному працівнику відбивається в листку по обліку кадрів, дані, яких бракує, виявляються за результатами оцінки кадрів, що має проводитися щорічно на підприємстві. Керівнику необхідно стежити за статевовіковою структурою колективу. Також необхідно сприяти зміцненню стосунків у сім’ї, оскільки сімейна людина більш надійніша. Вона більше зацікавлена у постійному добре оплачуваному робочому місці, що впливає на зниження плинності кадрів на підприємстві. [1]
При аналізі соціальної структури колективу необхідно враховувати національність працівника, адже може виникнути ворожнеча у колективі через різні національні погляди. Тому при прийомі на роботу і при розміщенні кадрів необхідно орієнтуватися на корінну національність регіону, щоб уникнути збільшення плинності кадрів. Однак найголовніше, на що необхідно орієнтуватися, - це підвищення рівня освіти та кваліфікації. Насамперед, необхідно приймати на роботу висококваліфікованих фахівців, готувати і підвищувати кваліфікацію вже працюючих на підприємстві співробітників, оскільки брак і конфлікти – результат роботи найчастіше малоосвічених людей. Підприємство не повинне шкодувати грошей на навчання й підвищення кваліфікації своїх співробітників, тому що, за оцінкою американських учених, кожен долар, вкладений у навчання, дає від 5 до 10 дол. прибутку. [3]
Швидке поширення нових іноземних термінів як в побуті, так і бізнесовій сфері, призвело до того, що сьогодні питанням мотивації захопилися не тільки керівники, а й самі працівники, що постійно очікують якогось зовнішнього стимулювання своєї роботи. Захоплення теоріями і практиками мотивації часто призводить до мотиваційної атрофії самих же працівників.[1]
У сучасних умовах на підприємствах Україна, досить цікавим є те, що керівнику, що заповзявся заохочувати працівників, завжди хочеться зробити це максимально економно. Звідси дилемма: роздати гроші чи вибрати нематеріальні способи мотивації. Експерти вважають цей вибір надуманим. Навіть нематеріальна для працівника винагорода, як правило, вимагає витрат від компанії.
Бажаючи заощадити, багато компаній вирішують піти на хитрість, поєднавши програми мотивації персоналу з заходами щодо посилення командного духу. Вважається, що корпоративні акції (свято, тренінг, виїзд на пікнік) - все одно що подарунок працівникам. Зрозуміло, створення якомога більш згуртованої команди однодумців - це дуже добре. Проте винагорода конкретного працівника являється визнанням його персональних заслуг з боку керівництва. Змішування особистого й громадського у даному випадку може призвести до неприємним казусів. [3]
Найчастіше, обираючи методи стимулювання персоналу на ударну працю, роботодавці віддають перевагу, як вже було сказано, нематеріальним формам заохочення перед грошовими. По - перше, цей розподіл дуже умовний, адже навіть акції, що не мають матеріальної цінності для працівників, вимагають витрат з боку компанії - іноді дуже помітних. Згадати хоча б корпоративні бенкети, на яких працівники, проводжаючи поглядом офіціантів, думають: «Краще б грошима...». По - друге, якщо платня буде неадекватною праці, то почесними грамотами плин кадрів не зупинити. [2]
Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, що потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності.
В розглянутій системі мотивації підприємства, яка скерована на підвищення ефективності виробництва, формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості робітників, підвищує їх матеріальну зацікавленість в продуктивній праці, а врешті - решт - забезпечує стійке функціонування підприємства в сучасних умовах господарювання
Отже, мотивація виступає одним із основних чинників, які безпосередньо впливають на рівень та обсяг виробництва, результативність роботи, конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Список використаних джерел:
1. Гребінчик О. Стимулювання праці на підприємстві та засоби моделювання [Текст] / О. Гребінчик // Економіст. – 2009. – № 4 – с. 47.
2. Кулинич Т. Мотивація трудового колективу на сучасних підприємства [Текст] / Т. Кулинич // Наука молода. – 2007. - № 2 – с. 29.
3. Попрозман О. І. Мотивація персоналу на підприємстві [Текст] / О. І. Попрозман // Формування ринкових відносин. – 2008. - № 9 – с. 139.
4. Прошкін Б.Г. Управлінський аспект [Текст] / Б. Г. Прошкін. - Новосибірськ: Вид. СО РАН: 2008. – 237с.
5. Славогородська О. Ю. Мотивація персоналу на підприємстві до підвищення компетентності як інструмент забезпечення конкурентоспроможності підприємств [Текст] / О. Ю. Славогородська // Проблеми науки. – 2010. - № 1- с. 94.