Наук. кер. – Васківчук І. В. Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ
Кадровий потенціал ділової репутації як стратегічний актив розвитку компанії
Проблема управління репутацією компанії набуває особливої актуальності в наш час, коли нематеріальна складова виходить на перший план у постіндустріальному суспільстві, а інформація стає наймогутнішим інструментом у процесі прийняття рішень на ринку. Репутація є тим цінним активом, який можна накопичувати роками і зруйнувати в одну мить. Саме тому виникає необхідність у ціленаправленому управлінні створенням та розвитком ділової репутації фірми, що забезпечило б відносну стійкість її нематеріальній складовій. Загальновідомо, що репутаційна складова сприяє збільшенню рівня прибутковості та лояльності споживачів до компанії, також створює додаткові конкурентні переваги в ринковому протистоянні. Проте категорія «репутація» є достатньо обширною, охоплюючи різні компоненти та фактори функціонування підприємницького суб’єкта. Так, дана тема опрацьована авторами в різних аспектах. Дослідженням категорій «репутація», «ділова репутація», «імідж» «гудвіл» присвячено роботи Л. Новиченкової [1], Т. Соломанидиної [2], Г. Ступнікера [3], М. Дулясової [4] та ін. Людський ресурс у складі ділової репутації розглядається М. Дулясовою, О. Гребешковою [4] та О. Тертичною [6]. Автори здебільшого розкривають аспект ділової репутації та методику її оцінки. Проте недостатньо опрацьованою залишається тема людського або кадрового потенціалу як одна з пріоритетних складових ділової репутації компанії, що генерує її додаткову цінність. Саме тому метою даної статті є визначення місця і ролі людської компоненти ділової репутації компанії в структурі активів для її стратегічного розвитку. Для досягнення поставленої мети слід виконати наступні завдання: - визначити поняття ділової репутації та її складових, місце людського ресурсу (потенціалу) серед них; - проаналізувати вплив людського капіталу на стратегічний розвиток компанії; - запропонувати ефективні моделі управління людськими ресурсами для перспективного зростання компанії. Репутація є тим активом фірми, над яким слід постійно працювати, вдосконалювати його. При цьому, достатньо важко знайти компанію, в якій існувала б програма щодо захисту репутації, її цілеспрямованого створення та покращення її характеристик. Скоріш за все це відбувається через те, що поняття «репутація» змінюється поняттям «імідж», на розвиток якого й орієнтується діяльність компанії. Імідж являє собою сукупність вражень, представлень щодо компанії, причому нестійких. Це штучно сформований образ для зовнішнього його сприйняття у відповідному форматі, головною функцією якого є створення позитивного відношення до компанії та її продукції (товарі, послуг). Якщо ж якісь відчуття та переконання по відношенню до компанії співпадають з представленням людини щодо корпоративної поведінки, тоді в її свідомості формується позитивна репутація компанії. Таким чином, хороша репутація відображає відповідність іміджу компанії системним цінностям індивідуума [1, c. 19]. Основними перевагами, які надає репутація компанії, є: - придання додаткової психологічної цінності товарам (послугам) фірми; - притягнення нових споживачів тому випадку, якщо необхідно обирати між товарами-конкурентами; - збільшення ефективності реклами і продаж, забезпечення підтримки постачальників та ділових партнерів; - певне «страхування» у разі кризи, забезпечення стійкості функціонування. Результуючими характеристиками стійкої репутації або так званого «супербренду» є: надійність, довіра, підтримка, позитивні рекомендації. Слід відрізняти поняття «репутація» та «ділова репутація компанії». В умовах інформатизації суспільства саме другий елемент виступає головним нематеріальним активом, який несе в собі значну вартість для компанії. Ділову репутацію визначають як різницю між ціною купівлі бізнесу та балансовою вартістю активів, зменшеною на величину зобов’язань. Якщо акції компанії котируються на біржі, втрата репутації вимірюватиметься зниженням вартості акцій як результату зниження довіри до компанії акціонерів та потенційних інвесторів [2, с. 23]. Проте, на нашу думку, репутація є стійким активом, який не може ототожнюватись лише з вартістю її акції; це психологічна прив’язаність споживачів, партнерів, постачальників до компанії. Оцінка ділової репутації базується на таких складових: етика у відносинах зі зовнішніми партнерами, етика у відносинах з внутрішніми партнерами (корпоративне управління), ефективність менеджменту (рентабельність, збільшення оборотності, інновації, ринкова експансія), якість продукції, послуг, репутація топ-менеджерів. Тобто репутація працівників компанії, а саме, топ-менеджменту є важливою складовою її загальної ділової репутації. Ступнікер Г. виділяє ділову репутацію як окремий елемент інтелектуального капіталу підприємства, до складу якого входять: людський (кваліфіковані кадри, корпоративна культура), технологічний (інтелектуальна власність) та ринковий (ділова репутація, вартість гудвіла) капітали [3, с. 40]. Проте це є не зовсім коректним, оскільки ділова репутація орієнтована не тільки на зовнішнє ринкове середовище компанії, а й на внутрішнє – на власний персонал, який має усвідомлювати значущість того, що вони створюють. З іншого боку, кваліфіковані кадри мають значний вплив на цілісне формування ділової репутації компанії. Ділову репутацію як багаторівневу систему визначає Дулясова М. Найширшого охоплення це поняття набуває на рівні країни, далі – рівень регіону, до якого входить рівень репутації компанії, а в середині репутації компанії – ділова репутація працівника [4, c. 26]. Остання є найнижчою ланкою, з якої розпочинається процес розвитку репутації на наступних, вищих рівнях. Гребешкова О. виділяє три складові ділової репутації: імідж, гудвіл (вартість репутації як нематеріального активу компанії) та організаційна структура компанії. Разом з тим автор визначає кадровий потенціал поряд з іншими параметрами (емоційна привабливість, фінансові показники, якість продукції, відносини з партнерами, соціальна відповідальність, репутація керівництва) ділової репутації фірми [5, с. 19]. Такі критерії кадрового потенціалу, як зацікавленість персоналу в роботі, рівень заробітної плати, плинність кадрів, психологічний клімат в колективі та рівень управління персоналом застосовуються при рейтинговій оцінці ділової репутації фірм на міжнародному рівні. Саме тому управління кадровим потенціалом компанії має стратегічну значущість, а отже відноситься до її стратегічних активів. Персонал компанії є чинником її розвитку на ряду з іншими економічними ресурсами, проте він відіграє особливу роль враховуючи здатність людини створювати додаткову вартість завдяки її здібностям, кваліфікації. На можливості застосування економічних оцінок здатності людей створювати певний дохід базується концепція «людських ресурсів». Чим вищою є індивідуальна продуктивність праці людини та більший період її діяльності, тим більшу цінність вона становить для підприємства. Окрім оцінки ділової репутації компанії виникає необхідність в окремій оцінці вартості потенціалу кадрів (гудвілу). Тертична О. пропонує методику оцінки працівника компанії за допомогою коефіцієнта кадрового потенціалу [6, c. 75]: P=Zp*Gp, де P – оцінна вартість працівника; Zp – заробітна плата працівника (передбачувана або виплачувана); Gp – коефіцієнт гудвілу кадрового потенціалу працівника. Оцінка кадрового потенціалу відбувається за наступними параметрами (див. табл. 1). Таблиця 1. Складові оцінки кадрового потенціалу [6, c. 77] Параметри Значення коефіцієнта Психологічний клімат колективу Теплий нейтральний Напружений Значення коефіцієнта 0,2 0,1 0 Професійний рівень працівника Високий середній Низький Значення коефіцієнта 0,5 0,2 0 Час, необхідний для пристосування на нове робоче місце 2 1,5 1 Значення коефіцієнта 1 2 3 Сумарне значення
Деякі автори вартість кадрового потенціалу визначають за допомогою процесу купівлі-продажу, тобто значення працівника для компанії оцінюється при його звільненні. Коефіцієнт Тобіна може бути поширений на будь-який актив, в тому числі на персонал. Алгоритм проведення даної оцінки полягає в розподілі персоналу на групу та співставлення середньогрупової зарплати зі середньоринковою: Р=Зп/Зр. При заданій кількості персоналу обчислюється коефіцієнт Тобіна по підприємству: Кт=(n*P)/N, де n – кількість працівників групи, N – сумарна кількість персоналу підприємства. За Кт<1 означає, що є можливість пошуку кращих працівників на зовнішньому ринку праці; за Кт >1 - ринок праці не може дати якісну заміну наявного персоналу досить швидко і потрібно буде проводити його перекваліфікацію та підвищення кваліфікації. У цілому даний коефіцієнт показує рівень персоналу компанії порівняно з середньоринковим рівнем. З вище наведеного виходить, що при наявності персоналу недостатнього рівня кваліфікації найдоцільнішим було б створення спеціальних внутрішньокорпоративних програм для працівників з метою підвищення кваліфікації. При наявності ж висококваліфікованого персоналу слід звести до мінімуму плинність кадрів: корпоративний шпіонаж на сьогодні є досить розповсюдженим способом здобуття інформації у конкурентів. За результатами сучасних досліджень, рівень управління персоналом переважає за впливом на загальну репутацію компанії навіть над якістю продукції, що випускається [4, c.28]. Дослідження Гарвардської Бізнес-школи за останні 11 років показали, що працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та чисельність персоналу відповідно на 282%. У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно [5, c. 21]. Так, компетентність персоналу та його репутація зокрема відіграє важливу роль при оцінці компанії, інвестуванні, налагодженні зв’язків тощо. Підсумовуючи значущість репутації персоналу для розвитку компанії, можна стверджувати наступне (табл. 2). Таблиця 2. Значущість репутації персоналу для підприємства і досягнення його цілей Персонал забезпечує: Персонал являє собою: Персонал дає можливість: якість продукції; залучення нових споживачів; технологічну досконалість; управлінські рішення; стійкий інтерес до продукції і підприємства; адекватну реакцію на зміни зовнішнього середовища складовою репутації підприємства; індикатором якості, технологічності, досконалості продукції і рівня підприємства; гарантією бренду; джерелом додаткової вартості; індикатором соціальної політики підприємтсва аналізувати інформацію; визначити загрози зовнішнього середовища; адаптувати діяльність підприємства до змін; впливати на зовнішнє середовище через вплив на контактні аудиторії, бренд, імідж, соціальні програми, продукцію
Стійкий розвиток підприємства, і підвищення його ділової репутації неможливо без постійного підвищення якості персоналу – його освіти або підвищення кваліфікації, або його оновлення. Зміни технологій, ресурсної бази, попиту, запити споживача та інші зміни у зовнішньому і внутрішньому середовищі обумовлюють потребу в постійному розвитку персоналу, що має стати основною цілю при управлінні персоналом компанії. Питання забезпечення персоналу відповідним інструментарієм, адекватним сучасним вимогам і здібним вирішувати численні технічні, економічні і управлінські завдання надано залишаються відкритими. Оскільки неможливо забезпечити високий рівень якості продукції, її надійності, стабільності випуску та її розвитку без відповідного управлінського інструментарію для підготовки, підтримки і прийняття управлінських рішень, виникає потреба в їх створенні і розвитку. Стримує цей розвиток декілька причин: мінливість і нестабільність зовнішнього середовища, відсутність галузевої спрямованості розробок, або програм адаптації інструментарію до галузей, мобільність персоналу. Мобільність є постійно діючим, на відміну від інших, негативним і стримуючим для підприємства явищем, оскільки звільнення фахівця з підприємства означає винос ним даних, знань, а також інших нематеріальних цінностей підприємства. Тому такі перспективи стримують підприємства до розробок та широкого впровадження унікального управлінського інструментарію з попередження впливу чинників зовнішнього середовища та інших програм. Інша проблема пов’язана з необхідністю прийняття, навчання та адаптацією нового працівника. Ця проблема вимагає витрат часу, коштів, залучення частини персоналу, імовірно тимчасової втрати якості продукції. Все це у комплексі ускладнює процеси інструментального забезпечення управлінської діяльності підприємств і обумовлює необхідність організаційної підтримки підприємства в плані пошуку способів зменшення плинності кадрів. Є декілька способів оновлення і добору персоналу підприємств. Традиційно добір і оновлення персоналу може здійснити само підприємство. Однак головними недоліками такого способу в сучасному стані підприємств є такі: великі витрати у кризовий час на розробку програм відбору, на проведення співбесід та відбору, наймання нових, або додаткове завантаження існуючого персоналу, підвищенню кваліфікації, кар'єрному моделюванню. Розмір підприємства, а також його форма власності ускладнюють такий процес: в разі малого підприємства виникає нестача фінансових ресурсів на заходи, а також складність з пошуком фахівців з оцінки. У разі великого підприємства виникає необхідність узгодження заходів на різних рівнях управління та інші проблеми. Така особливість підприємств як територіальна віддаленість також не сприяє самостійному добору і оновленню фахівців. Більш доцільним у певних випадках є передача функцій з наймання персоналу стороннім організаціям. Фінансові питання вирішуються з ними за домовленістю або підприємством-працедавцем, або робітником, що працевлаштовується. Сторонніми підприємствами можуть бути кадрові агенції, консультаційні підприємства, рекрутингові агенції. Принципи роботи консалтингових підприємств, зайнятих у сфері кадрового консалтингу спрямовані на надання якісних, своєчасних та компетентних послуг. Методику управління персоналом необхідно обирати залежно від ринкових позицій компанії, її потужностей та фінансових можливостей, але найоптимальнішим для стратегічного розвитку підприємства є створення власної неповторної корпоративної культури, яка б позиціонувала персонал з високою репутацією з-поміж інших конкурентів. Таким чином було визначено, що саме управління репутацією кадрового потенціалу підприємства, що є невід’ємною складовою загальної ділової репутації компанії, дозволяє створити потужний нематеріальний актив на основі людських ресурсів, який надасть конкурентні переваги на ринку та додаткову вартість товарів, послуг, ідей та компанії в цілому.
Список використаних джерел: 1. Новиченкова Л. Деловая репутация: от системы к результату / Л. Новиченкова // «Управление компанией». – №3. – 2007. С. 18 – 23. 2. Соломанидина Т. Деловая репутация как одно из важнейших стратегических преимуществ компании / Т.Соломанидина, С.Резонтов, В.Новик // «Управление персоналом». – №3. – 2005. – С. 20 – 25. 3. Ступнікер Г. Інтелектуальний капітал як основа розвитку вітчизняних промислових підприємств / Г. Л. Ступнікер // Вісник Придніпровської державної академії будівництва та архітектури. – Дніпропетровськ: ПДАБА. – №12. – 2008. С. 40 – 43. 4. Дулясова М. Деловая репутация – многоуровневая система / М. В. Дулясова, Т. Р. Ханнанова, Е. Р. Исламгалиева // «Publicity». – №1. – 2006. – С. 2 – 29. 5. Гребешкова О. Ділова репутація як стратегічний актив компанії / О. М. Гребешкова, О. В. Шиманська // «Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право)»: Наук. журнал. – Вип. 1-2. – К. Книжкове вид-во НАУ. – 2007. – 600 с. 6. Тертична К. Гудвіл кадрового потенціалу в системі чинників ринкової вартості підприємства / К. О. Тертична // Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу. – №4(8). – 2009. – С. 73 – 77.
