Науковий керівник - Кузьміна В. В. Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ м. Чернівці
СУЧАСНІ МЕТОДИ ЛОГІСТИЧНОГО УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ ПІДПРЄМСТВАМИ
Розвиток японського управління логістикою не стоїть на місці і нею розроблена система «Кайдзен». Завдяки високій ефективності та економічності «Кайдзен» широко використовується як у японських компаніях, так і в різноманітних компаніях багатьох країн світу. Головним питанням є чи дійсно дана концепція може працювати і які методи її адаптації в Україні. Дану тему в своїх роботах розглядали Смирнов І. Г. Досвід японської логістики та його застосування в Україні: від «КАНБАН» до «ГЕМБА КАЙЗЕН». Садченко О. В.,та Нічітайлова Н. С. розглядали дану концепцію з урахуванням екологічного застосування. Тема також роглядалася в «Украинском деловом еженедельнике "Контракты"». Хоча не можна вважати, що дана тема є цілком дослідженою, оскільки необхідно врахувати результати її застосування в Україні. Невирішені складові загальної проблеми полягають в розкритті сутності «Кайдзен» та можливостей її впровадження в Україні. Аналіз можливостей адаптації концепції «Кайдзен» в Україні у сфері підвищення якості процесів, продукції та послуг українських компаній. Перед усіма підприємствами та організаціями в умовах ринкової економіки стоять схожі завдання: отримання максимального та довготермінового прибутку, стійкий розвиток, забезпечення переваги над конкурентами. Але якщо одні підприємства досягають значних успіхів у вирішенні цих завдань і стають лідерами ринку, то інші – змушені постійно боротися за виживання або навіть зникають. В усьому світі вже протягом десятиліть проводяться дослідження і узагальнення досвіду кращих підприємств. Це були підприємства, які очолювали сильні та авторитетні керівники — лідери. Вони приділяли значну увагу встановленню партнерських стосунків зі споживачами та постачальниками, залученню їх до процесів постійного удосконалення. На цих підприємствах співробітники розглядаються як рівноправні члени команди, вони постійно навчаються та підвищують свою кваліфікацію, їхню думку вивчають та залучають до прийняття важливих рішень. Їхня діяльність спрямована на максимальне задоволення потреб усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу, власників, суспільства в цілому. Слід зазначити, що дана концепція не є єдиною яка застосовується. Суть «Кайдзен» дуже проста: вдосконалення. Більш того, це безперервний процес вдосконалення, в якому беруть участь всі, — і менеджери, і працівники. Центральна ідея «Кайдзен» полягає в тому, що без вдосконалення в компанії не повинно проходити ні дня. Як відзначає проф. О.С. Віханській компанії, які використовують цю систему, підвищують рентабельність і конкурентоспроможність свого бізнесу, обходячись без крупних капіталовкладень. Щоденні поліпшення не вимагають серйозних фінансових витрат. Для здійснення «Кайдзен» необхідно, щоб ті, хто працює на підприємстві, використовували свій розум і концентрували увагу на виконуваних роботах. У тих компаніях, де застосовується «Кайдзен», щоразу коли людина бачить можливість зробити свою роботу краще, вона повинна впроваджувати ці зміни і відповідним чином змінювати стандарти виконання окремих операцій.[1 с. 159] «Кайдзен» (кайцен) переводиться як «поліпшення» (від «кай» - зміна і «зен» (цен) - добре). Стосовно процесу управління і культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного і поступового вдосконалення, який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить. [2] Десять принципів «Кайдзен». Це - класичні принципи «Кайдзен», які практикуються в деяких японських компаніях. Інші літературні джерела і інші фахівці в області «Кайдзен», можливо, називають різне їх число, проте це говорить лише про те, що філософію важко звести до вичерпного набору правил або інструкцій: концепція на клієнтах, безперервні зміни, відкрите визнання проблеми, пропаганда відкритості, створення робочих команд, управління проектами з допомогою міжфункуціональних команд, формування «підтримуючих» взаємовідносин, розвиток самодисципліни, інформування кожного працівника та делегування повноважень кожному працівнику. (рис. 1)
З цих десяти принципів п'ять (5-10) мають відношення до навчання і розвитку людей. Вони охоплюють енергію, прагнення і ентузіазм співробітників, вони допоможуть сформувати відчуття спільності всіх, що працюють в компанії разом ради досягнення вищого ступеня задоволеності споживачів. [2] Нині виділяють два основні підходи до вирішення проблеми підвищення ефективності діяльності підприємства або компанії. Перший передбачає інновації - застосування новітніх коштовних технологій, а також вкладення значних коштів. Другий підхід використовує такі інструменти, як здоровий глузд, контрольні списки та методи, що не вимагають значних ви¬трат. Саме цей підхід і називають «Кайдзен». [3 с. 15] Є три правила впровадження "Кайдзен", це: 1. Підтриман¬ня порядку. 2. Усунення муда ( з япон. «втрат»). 3. Стандартизація. Підтримання порядку - обов'язковий еле¬мент ефективного менеджменту. Завдяки зразковому порядку співробітники набувають та розвивають навички самодисципліни, без якої вони не здатні створити продукцію або надати споживачу послугу високої якості. Довільна дія, що не додає додаткової цінності това¬ру або послузі - це втрати. Працівники перебуваючи на робочому місці («Гемба»), додають або не додають цінності. Це також відноситься до інших ресурсів, наприклад, машин та матеріалів. Уявімо, що співробітники компанії додають дев'ять одиниць муда на кожну одиницю цінності, що створюється. Їхню продуктивність можна подвоїти, якщо скоротити муда до восьми та збільшити додаткову вартість до двох одиниць. Усунення муда є найбільш рента¬бельним способом збільшення продуктивності праці та зниження виробничих витрат. Кай¬дзен підкреслює, що усунення втрат на робочому місці скоріше, ніж зростання інвестицій, надає мож¬ливість додати цінність. [3. с. 15] Такі невеликі поліпшення багатьох процесів поступово накопичуються і в кінцевому підсумку призводять до суттєвого підвищення якості, скорочення витрат та зростання про¬дуктивності праці. Поширення такого підходу на всі дії менеджменту, особливо на вищих щаблях, поступово призводить до системи "Точно в строк" та "ощадливого або економного менеджменту". Напроти, менеджер, орієнтований на інновації, скоріше всього прийняв би рішення набути пристрій, який дозволив би операторам набагато швидше виконувати своє виробниче завдання. Але це не усунуло б муда, тобто непотрібного обертання назад. Крім того, купівля нового пристрою потребує коштів, а усунення втрат - безкоштовне. Третє основне правило методів «Кайдзен» для «Гемба» - стандартизація. Стандарти - най¬кращий спосіб виконати роботу. Для продукції або послуг, створених у результаті низки операцій, певний стандарт слід застосовувати до кожної з них з метою досягнення високої якості. Дотримання стандартів - це шлях, що забезпечує гарантовану якість кожної операції та виключає повторення помилок. [3 с. 15] Все ж слід зауважити, що Спочатку «Кайдзен» в Японії застосовувалася тільки у виробничих компаніях. Згодом нова технологія перейшла в торговий і сервісний бізнес. Українські компанії не поспішають із впровадженням таких систем управління якістю, як «Кайдзен». Це можна пояснити багатьма причинами. Насамперед це відсутність теоретичної та практичної бази, яскравих прикладів перетворень, економічна нестабільність. Важливим є також відмінності в ментальності – українські працівники з острахом та ворожістю ставляться до змін, тим паче кардинальних. Проте вже сьогодні можна назвати приклади успішного впровадження філософії «Кайдзен» в Україні. В 2007 році компанія Кока-Кола Беверіджіз Україна на чолі із генеральним директором Марчелом Мартіном розпочало впровадження філософії «Кайдзен». Процес такого масштабу було важко ввести відразу. На початковому етапі нововведення не знаходили підтримки персоналу. Проте компанія підійшла до рішення задачі серйозно: запросили тренерів, проводились роз'яснювальні роботи на усіх рівнях. Сьогодні 90% співробітників українського заводу Кока-кола залучені в «Кайдзен». І, не зважаючи на початковий етап впровадження філософії «Кайдзен», керівництво вже відзначає позитивні зрушення. Приміром, кілька років тому, ще до впровадження «Кайдзен», в компанії діяла програма інновацій, коли за кожну нову технологію співробітникові пропонувалася істотна винагорода. Проте за півроку не було подано жодної заявки. Сьогодні завдяки концепції «Кайдзен» поступає вісім - дев’ять пропозицій в тиждень. Це важливий урок. Тільки будучи частиною системи, працівник може дати інноваційну ідею. Чи ще приклад. Не секрет, що на будь-якому виробництві час від часу зупиняються лінії. Раніше тільки 30% простоїв були запланованими, а 70% відповідно приносили збитки. Залучення робітників в процес вирішення проблем, показали, що компанія цінує їх ідеї, творчість. У відповідь співробітники почали пропонувати поліпшення - часто невеликі і непомітні навіть на тлі цеху, тим більше підприємства. Але кількість незапланованих зупинок зменшилася до 40%. У результаті щорічна економія склала більше 3 млн грн. [4, c 37] Як показала практика, якщо керівництво не зацікавлене в впровадження «Кайдзен» в життя, впровадити систему неможливо. Рішеннями для даної проблеми є: 1. Надання співробітникам повноважень. Якщо у компанії з'явилася ідея про впровадження технології «Кайдзен», то необхідно організувати систему прийому пропозицій співробітників і розвивати діяльність малих груп. Обов'язково при цьому зробити так, щоб співробітники, які вносять пропозиції, могли їх і утілити. Для цього спочатку їм потрібно навчитися пізнавати краще свої процеси, свої інструменти, устаткування і обов'язки в рамках посади. Коли співробітники знають більше про це, тільки тоді вони прагнуть пропонувати і виконувати модифікації, поліпшуючі якість роботи. Проте не можна дозволяти, щоб співробітники без обмеження міняли все по своєму бажанню. Хай вони працюють в системі пропозицій по поліпшеннях і хай вносять зміни тільки після розгляду їх пропозицій. 2. Системний підхід в «Кайдзені». Сама концепція філософії «Кайдзен» базується на психологічних якостях людини, влаштованої таким чином, що зазвичай він сам хоче поліпшити свою роботу, полегшити, прискорити, модернізувати її. Йому потрібно лише вирішити це робити. Головним тут - не заважати, а допомагати цьому процесу. 3. Коли ідеї - двигун кар'єри співробітників. У компанії KNIGHT FRANK введений в дію проект Idea Box Project, що включає збір пропозицій від співробітників по поліпшенню якості роботи окремих структур і всієї компанії в цілому. Ящик ідей плюс щотижневий обмін думками усередині відділів - ось неповний перелік заходів проекту Idea Box Project. Інновації проводяться в життя самими генераторами ідей або вони очолюють робочі групи. З проектом Idea Box Project чітко пов'язана побудова кар'єри в компанії: чим більше у співробітника інноваційних пропозицій, тим швидше рух вперед і вище посадова позиція. Відмінним варіантом є варіант розміщення «ящиків ідей» в кожному підрозділі, керівник якого має можливість розглянути пропозиції в кінці тижня і відповісти на них кожному співробітникові-раціоналізаторові. В процесі встановлення «Кайдзен» стратегії слід постійно працювати з споживачем, втілювати, а при необхідності вдосконалювати місію підприємства, його товарів та послуг, прогнозувати ріст професійного рівня працівників, передбачити можливу співпрацю. [5 с. 109] Філософію «Кайдзен» називають найсильнішою філософією японського менеджменту. Світовий досвід це доводить. Для українських підприємств філософія «Кайдзен» може стати ще одним кроком до процвітання. Звичайно, складно впровадити «Кайдзен» там, де культурні традиції не відповідають впроваджуваній філософії. Але завжди є можливість змінити ситуацію, для цього потрібно спробувати, застосовуючи усю базу знань «Кайдзен» і накопичений досвід. Перші рекомендації по застосуванню «Кайдзен» можуть бути наступними: 1. Відкинути загальноприйняті нав'язливі ідеї; 2. Думати про те як зробити, а не про те чому це не може бути зроблено; 3. Не робити виключень. Починати з розбору поточної практики; 4. Не шукати досконалості. Погоджуватися виконувати навіть за 50% від поставленої мети; 5. Виправлятися негайно, як тільки зробили помилку; 6. Не витрачати гроші на «Кайдзен», використовуйте свою мудрість; 7. Ідеї «Кайдзен» невичерпні; Як рекомендацію для застосування «Кайдзен» в Україні, слід зазначити, що необхідно для початку правильно зрозуміти суть даної методики, при необхідності підлаштувати її під себе та своїх працівників для уникнення різноманітних казусів. Також слід зауважити, що дане рішення повинно диктуватися вищим рівнем управління, як для прикладу працівників так і для особистого розуміння. Список використаних джерел: 1. Нічітайлова Н. С. Концепція кайзер як мало витратний інструмент впровадження системи екологічного менеджменту / Н. С. Нічітайлова // Механізм регулювання економіки, 2009. - №3(2). – С. 157-161. 2. Patricia Wellington. Бизнес в стиле Кайзен [Електронний ресурс] // Элитариум.Ру — Дистанционное интернет-образование : сайт / Patricia Wellington; Europe Japan Center. Режим доступу: http://www.management.com.ua/cm/cm024.html. 3. Смирнов І. Г. Досвід японської логістики та його застосування в Україні: від «КАНБАН» до «ГЕМБА КАЙЗЕН» / І. Г. Смирнов // Зовнішня торгівля, 2008. - №1. – С. 11-17. 4. Ставка на пролетариат [Електронний ресурс] // Украинский деловой еженедельник "Контракты". от 12-11-2009. - № 45. – С. 37- 39. Режим доступу до журналу : http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/45200912049.html. 5. Садченко О. В. Екомаркетингові дослідження стратегії «кайзен» / О. В. Садченко // Механізм регулювання економіки, 2009. - №4(2) – С. 107-114.
