Катерина Мінаєва,
Наук. кер. – Вудвуд В.В.
Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ,
м. Чернівці
Аналіз процесу вибору та формування конкурентної стратегії на підприємстві
Сучасний розвиток економіки країни характеризується постійним посиленням конкуренції, тому відповідно для багатьох підприємств досить гострою і нагальною є проблема підвищення конкурентоспроможності. Більшість підприємств спрямовують свою діяльність на здійснення ефективного управління діяльністю організації, зокрема пошуком і формуванням конкурентних переваг, завоюванням конкурентних позицій на ринку, оцінці діяльності потенційних конкурентів та ін. Всі ці аспекти управління включає конкурентна стратегія, отже, успіх підприємства в значній мірі залежить від її розробки та вибору найефективнішої та найдоцільнішої.
Дану проблему досліджували такі науковці, як Ф. Котлер, М. Портер, А. Томпсон, І. Ансоф, Дж. Дей, Р.А. Фатхутдинов, М. І. Круглов та ін.
Метою дослідження є вивчення та аналіз основних видів конкурентних стратегій, визначення їх методологічних засад формування.
Посилення конкуренції між суб’єктами економіки стимулює керівників підприємства до підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю, що здійснюється через формування конкурентної стратегії.
Різні науковці дають своє визначення конкурентоспроможності, що зокрема і викликає багатогранність поглядів та підходів щодо управління нею. Так, найвдаліше визначення конкурентоспроможності підприємства дав відомий науковець Р.А. Фатхутдинов : «Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку» [9, c.87].
Конкурентну стратегію, в свою чергу, науковець Дж. Дей охарактеризував як сукупність інтегрованих дій, призначених для забезпечення конкурентної переваги [2, c.123].
Отже, пошук нових конкурентних перевагах повинно бути базовою пріоритетною установкою в конкурентній стратегії підприємства.
Як відомо, розробка стратегії здійснюється керівництвом, враховуючи всі аспекти діяльності організації. Кожна конкурентна стратегія є унікальною, але в основі її лежать певні аспекти базові стратегії, які визначають основні напрями діяльності, механізми її впровадження та методи підвищення конкурентоспроможності.
В економічній теорії існує проблема формування конкурентних стратегій через визначення їхніх базових різновидів. Найбільший вклад у вирішення цієї проблеми вніс американський вчений М. Портер. Основна суть концепції базових стратегій Майкла Портера полягає в тому, що «... для успішного функціонування компанії їй потрібно якимось чином виділятися на тлі конкурентів, щоб не опинитися в очах споживачів всім для всіх, що як відомо означає нічим ні для кого». Так, в своїй теорії, М. Портер виділяє три типи стратегії: лідерство за витратами, диференціація і фокусування. При цьому остання поділяється ще на дві: фокусування на диференціації та фокусування не витратами. Розглянемо кожну стратегію докладно [4, c. 354].
Стратегія «лідерство за витратами» передбачає займання лідируючого положення у своїй галузі за рахунок зменшення витрат. Але для того щоб перетворитися на найбільш економну компанією в галузі необхідно вжити наступні заходи. По-перше, доведеться використовувати найсучасніше обладнання і намагатися досягти максимальної автоматизації процесів виробництва. По-друге, необхідно покращити якість трудових ресурсів, найняти найкращий персонал, який буде виконувати свою роботу і швидше, і краще. По-третє, для того щоб мати низькі витрати, згідно існуючого в економічній теорії так званого ефекту масштабу, компанії доведеться обслуговувати більше сегментів ринку. Але, слід наголосити на тому, що дана стратегія є ризиковою, оскільки існує велика ймовірність того, що рано чи пізно з'являться конкуренти, що будуть здатні мінімізувати свої витрати ще більше за рахунок більш якісного маркетингу, мереж дистрибуції, технологічний прогресу і т.д. На практиці, вона застосовується, як правило, керівниками великих організацій, що володіють значним обсягом ресурсів, охоплюють велику частку ринку, мають хорошу репутацію та досвід в даній сфері діяльності.
В основі стратегії диференціації лежить завдання створити та запропонувати споживачам новий унікальний товар. Вона реалізується за допомогою впровадження новітніх особливих технологій, найякіснішого обслуговування споживачів, надання своїм товарам нових якісних характеристик. А, отже, орієнтуючись на дані цілі, стратегія диференціації виключає можливість зайняти якомога велику частку ринку, оскільки продукт є незвичайним, що зумовлює обмеження попиту. Управління такою діяльністю передбачає постійний моніторинг за поведінкою споживачів, пошуком ексклюзивних ресурсів та можливостей, роботу з клієнтами. Компанії, що дотримуються стратегії диференціації можуть зіткнутися з проблемою великої різниці у витратах з лідером галузі. Також, велика ймовірність того, що продукт компанії будуть копіювати конкуренти.
Стратегія фокусування полягає в тому, щоб вибрати певний сегмент у галузі та націлюватися виключно на нього, щоб певна група покупців виділила компанію на тлі конкурентів. Відповідно, завдання компанії - виглядати привабливо саме для цього сегменту покупців. Майкл Портер ділить стратегію фокусування на дві частини. Перша являє собою фокусування на витратах, причому вона пов'язана зі зменшенням на витратах в роботі з одним виділеним компанією сегментом галузі. За рахунок більш низьких витрат компанія зможе домогтися високого конкурентної переваги в очах своєї цільової групи. Друге відгалуження стратегії полягає у фокусуванні на диференціації. Тому, для компанії постає завдання представити якомога привабливим свій продукт для певної цільової аудиторії. Проте, проблеми цієї стратегії полягають в тому, що при роботі з маленькою цільовою аудиторією у компанії будуть більш високі витрати, ніж у тієї, яка працює на всю галузь. Нарешті, Майкл Портер виділяє ще одну важливу загрозу - конкуренти можуть знайти вузький сегмент ринку в сегменті на якому працює компанія.
Проаналізувавши теорію М.Портера, слід наголосити на тому, що на практиці базові стратегії застосувати майже неможливо, оскільки, на його думку, стратегії диференціації та лідерства повинні розповсюджуватися на весь ринок. Підприємство в тому чи іншому випадку все одно зосереджує свою увагу на певному сегменті ринку і орієнтується на певне коло споживачів.
За Н.Ю. Круглова конкурентна стратегія поділяється на віоленту, патентну, комутантну та експлерентну.
Віолентна («силова») стратегія — стратегія, що спрямована на здобуття конкурентної переваги за рахунок розширення виробництва, тим самим зниження витрат на виробництва і як наслідок, зменшення рівня цін на виготовлену продукцію. За основу таку базову стратегію використовують керівники, як правило, великих підприємств, що спеціалізуються на виробництві товарів середньої якості.
Патентна (нішова) стратегія — стратегія, орієнтована на випуск обмеженої кількості спеціалізованої продукції високої якості. Фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з провідними компаніями й знайти на ринку власну нішу, недоступну для інших учасників ринку. Вони вносять на ринок різноманітність, вишукують й активно формують специфічні потреби. Вузька спеціалізація дозволяє їм забезпечити високий науково-технічний рівень виробництва й високу кваліфікацію персоналу. Такої стратегії дотримуються середні й дрібні фірми.
Комутантна (пристосувальна) стратегія — стратегія, спрямована на задоволення незначних короткочасних потреб. Таку стратегію обирають дрібні фірми, які не володіють унікальними технологіями або ресурсами, але особливий кадровий набір працівників дозволяє їм виробляти товар високої якості. Можна оцінити як перевагу той аспект, що стратегія є досить гнучкою, дає можливість підприємств пристосуватися до ринково-економічних змін.
Експлерентна (піонерська) стратегія — стратегія, яка орієнтована на створення нових потреб у споживача і задоволення їх завдяки новітньої продукції, якої ще не існувало на ринку. Важливю особливістю даної стратегії є те, що вона є досить ризикованою, оскільки передбачає створення нового попиту на ринку, пошуку потенційних споживачів та завоювання нового сегменту ринку, постійне вдосконалення науково-технологічної бази та підтримання належної якості продукції. До того ж, обираючи таку стратегію, необхідно враховувати значні витрати, що необхідно здійснити на рекламу нової продукції.
Американський вчений І. Ансофф конкурентну стратегію класифікує за орієнтованістю та спрямованістю діяльності на два види: товарної диференціації (продуктова ніша) та ринкової диференціації (ринкова ніша).
Стратегія ринкової диференціації включає розробку комплексу дій щодо розширення та охоплення нової частки ринку з певним конкретним існуючим товару чи виявляти нові сфери застосування цього товару.
Стратегія товарної диференціації полягає в тому, що фірма може розробити нові товари чи модифікувати існуючі для своїх традиційних ринків, використовуючи результати маркетингових досліджень або здобутий імідж та репутацію серед споживачів.
На думку вченого Р. Котлера, фірми в залежності від ролі, яку вони відіграють на цільовому ринку,- лідера, претендента на лідерство, послідовника та нішера - розробляють відповідні конкурентні стратегії.
Найважчою, але найрезультативнішою є стратегія лідера спонукає керівництво організації до акцентування уваги одразу на три фронти. По-перше, позиція лідера зобов’язую захищати свій сегмент ринку, оскільки існує великий ризик появи нового товару у конкурентів, який витіснить продукцію лідера. По-друге, необхідно шукати шляхи розширення попиту на свій товар, і , по-третє. Лідер повинен постійно намагатися розширити свою частку ринку , навіть за умов стабілізації його загального об’єму.
Стратегія претендента на лідерство носить нестійкий характер. В залежності від цілі підприємства-претендента на лідерство воно може обрати між двома стратегіями: або атакувати лідера та ближніх конкурентів і намагатися зайняти лідируючу позицію, або продовжувати розвиватися не впроваджуючи ніяких інноваційних заходів управління.
Можливо, наступна стратегія - стратегія послідовника є досить привабливою і помірно простою для менеджерів підприємств, оскільки не потребує багато зусиль на розробку нових модифікованих ідей, товарів, пошук альтернатив. Характерною ознакою даної базової стратегіє вважається те, що вона передбачає копіювання продукту лідера. Вона включає такі стратегії: наслідування – дублювання продукту і його назву, упаковку, реалізуючи його на чорному ринку; стратегія двійника - дублювання продукту і його назву, упаковку, допускаючи певні незначні розбіжності; імітація - позичає у лідера певні характеристики його продукції, зберігачі основні відмінності в упаковці, рекламі тощо; пристосування – покращення якості продукції лідера.
Ключовою особливістю стратегії нішера є його спеціалізація на певному виді товару, займаючи або створюючи новий певний окремий сегмент ринку (свою нішу). Такі підприємства орієнтуються на високу маржу прибутку, тоді як підприємства, діючи на масових ринках, - на великі об’єми прибутку.
В умовах глобалізації багато підприємств спрямовують свою діяльність на захоплення зовнішнього ринку через перспективу зменшення витрат та посилення конкурентоспроможності, зниження ризику за рахунок розширення ринку, залучення нових клієнтів тощо. Для таких підприємств американські науковці Томпсон і Стрікленд розробили глобальну та міжнаціональну стратегії. Глобальна передбачає розробку і використання однакової базової стратегії для кожної країни міжнародна орієнтована на ситуацію в кожній країні окремо.
Отже, проаналізувавши основні концепції базових конкурентних стратегій, можна простежити їх подібність між собою. Так віолентна стратегія Круглова схожа на стратегію стратегії лідерства Портера, патієнтна - на стратегію диференціації. Стратегію лідерства Портера доповнюють та розширюють стратегії Котлера, його стратегію диференціації уточнив вчений Ансоф. Можливо це пояснюється тим, що саме ці описані вище стратегії і є базовими і саме їх , а не інших , потрібно приймати за основу у формуванні власної стратегії. На практиці, на мою думку, недоречно поєднувати кілька базових стратегій, оскільки кожна з них передбачає максимальне використання наявних ресурсів підприємства, а оскільки концентрація ресурсів в кожному стратегічному напрямі буде незначною, ефективність такої стратегії буде невеликою. На даний момент, в сучасних умовах розвитку економіки, немає необхідності в розробці нових базових конкурентних стратегій, а існує проблема створення нових механізмів реалізації базових стратегій конкуренції, які б відповідали сучасним ринковим умовам.
Дослідивши всі основні аспекти діяльності підприємства, слід виділити такі мотиви до вибору базової конкурентної стратегії:
1. Наявні ресурси
2. Перспективи розвитку підприємства
3. Ринкові умови
4. Інтенсивність конкурентної боротьби
5. Розмір підприємства
6. Основні цілі та мета підприємства
Тому, вибір базової конкурентної стратегії є основним методом підвищення конкурентоспроможності підприємства та отримання максимальних фінансових результатів.
Список використаних джерел
1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
2. Ребенок А.В. Вибір стратегії конкуренції промислового підприємства//Економіка та управління підприємствами.-2009.-№11.-с.123-130
3. Соколюк Г.О. Конкурентні стратегії виробничого підприємства: Особливості вибору та умови реалізації// Економіка та управління підприємствами.-2010.-№8.-с.163-169
4. Стеців Л.П. Конкурентні переваги їх підходи та відмінності// Науковий вісник НЛТУ України. – 2009. − Вип. 19.12 ст. 263-270
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-Спб.:Питер Ком, 1999.- 416 с.
6. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — М.: Издательство РДЛ, 2003. — 464 с.
7. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. — 608 с.: ил. — Парал. тит. англ.
8. Томпсон-мл. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. — 928 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.
