Проблема досягнення конкурентних переваг підприємствами багато в чому залежить від ефективного застосування стратегічного маркетингу, що являє собою базову концепцію орієнтації діяльності підприємств на споживача. Сучасний маркетинг спрямований на встановлення максимально можливої планомірності і пропорційності в ринковій діяльності підприємств для досягнення стратегічних цілей.
Такі характеристики стратегічного маркетингу, як орієнтація на довгостроковий розвиток обмежених умов діяльності підприємств; прийняття принципових рішень про види діяльності підприємств, концентроване застосування ресурсів на привабливих ділових полях, зменшення ступеня невизначеності і ризику в господарській діяльності підприємств. Виходячи з цього, можна стверджувати, що інструменти програмування маркетингу дозволяють поставити коректні, обґрунтовані стратегічні цілі підприємств, вибрати перспективні напрямки розвитку, виділити необхідні ресурси для вирішення поставлених завдань.
На думку Л.В. Балабанової, планування маркетингу – це процес аналізу можливостей підприємства, вибору мети, розробки планів і здійснення маркетингових заходів, контролю за їх реалізацією 1, с. 525.
І.С. Земляков, І.Б. Рижий, В.І. Савич під плануванням маркетингу розуміють процес, під час якого підприємства здійснюють аналіз бізнес-середовища і своїх можливостей, ухвалюють рішення щодо напрямків маркетингової діяльності і втілюють ці рішення на практиці 2, с. 272.
Вважається, що функція програмування в маркетингу дозволяє отримати знання щодо стратегічного аналізу умов конкуренції, оцінки перспектив конкурентного ринку, методології і методики обґрунтування і вибору оптимально ефективних глобальних і функціональних стратегій маркетингу, спрямованих на досягнення стратегічних маркетингових цілей підприємств з урахуванням ринкових вимог і можливостей підприємств.
Метою роботи є обґрунтування ролі маркетингового програмування конкурентоспроможності у стратегічному плануванні.
Елементи системи маркетингового програмування конкурентоспроможності підприємств представлено на рисунку 1.

Рис.1 Система маркетингового програмування
конкурентоспроможності підприємств [посилання]

Розробка тактики щодо отримання конкурентних переваг на ринку залежно від стадії життєвого циклу підприємств можлива тільки якщо визначені стратегічні напрямки розвитку підприємств.
Модель Arthur D. Little (ADL) дозволяє визначитись зі стратегічними напрямками розвитку підприємств залежно від стадії життєвого циклу підприємств і їхньої конкурентної бізнес-позиції. Згідно з моделлю ADL, концепція життєвого циклу підприємств передбачає послідовність чотирьох стадій у їхньому розвитку: народження, зростання (розвиток), зрілість, старіння. Вид бізнесу підприємства може займати одну з п’яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, помітну (сприятливу), міцну або слабку.
Табл. 1
Рекомендовані стратегічні напрямки діяльності за матрицею ADL
A Зворотна інтеграція на вітчизняному ринку M Раціоналізація ринку
B Розвиток бізнесу за кордоном N Методи та напрями підвищення ефективності
C Зворотна інтеграція за кордоном O Диверсифікація
D Раціоналізація системи збуту P Модернізація товарів
E Нарощування потужностей підприємства Q Раціоналізація процесу продажу
F Експорт товарів R Раціоналізація асортименту товарів
G Пряма інтеграція S Тільки виживання
H Обережна модель поведінки T Розвиток меж ринку
I Початкова стадія розвитку ринку U Глибоке проникнення на ринок
J Ліцензування за кордоном V Ефективна технологія
K Повна раціоналізація W Варіювання ціною
L Проникнення на ринок X Відмова від реалізації

Для всіх стратегічних завдань і відповідних стратегій підприємств загальним є отримання максимального прибутку та підвищення обсягу продажу. Оцінку ефективності витрат на маркетинг і вибір стратегій комплексу маркетингу підприємствам найбільш доцільно здійснювати на основі методу прогнозування обсягу продажу.
Визначення цілей конкурента, його сильних та слабких сторін – це один із перших кроків на шляху до побудови адекватної моделі його можливої реакції на кроки, які здійснюються підприємством. Компоненти, які визначають реакцію конкурентів, наступні: майбутні конкурентні цілі, конкурентні стратегії, передбачення щодо підприємства-конкурента і галузі (ринку), конкурентні можливості (конкурентні активи і ключові компетенції) підприємства-конкурента.
Виділяють чотири типи підприємств, залежно від їхньої реакції у відповідь на дії конкурентів:
– неквапливі конкуренти  відрізняються повільною реакцією або взагалі ігнорують кроки, які здійснюють суперники;
– розбірливі конкуренти  реагують тільки на певні типи атак;
– конкуренти - «тигри»  реагують на будь-які замахи на свої володіння;
– непередбачувані конкуренти  не мають певної моделі конкурентної поведінки.
У процесі вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю підприємств необхідно розробляти маркетингові програми щодо розвитку підприємств, які мають на меті зниження ступеня невизначеності та ризику в господарській діяльності і забезпечення концентрації ресурсів пріоритетних напрямків розвитку підприємств.
Таким чином, система маркетингового програмування конкурентоспроможності підприємств повинна охоплювати такі маркетингові елементи: встановлення рівноваги в орієнтації на споживачів і конкурентів; розробка тактики щодо отримання конкурентних переваг на ринку залежно від стадії життєвого циклу підприємств.

Література
1. Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник.  2-ге вид., перероб. і доп.  К.: Знання-Прес, 2004.  645 с.
2. Геркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. К.: КНЕУ, 2002. – 712с.
3. Земляков І.С. Основи маркетингу: Навч. посіб.  К.: ЦНЛ, 2004.  352 с.
4. Мороз Л.А., Чухрай Н.І. Маркетинг. Львів:,1999.
5. Павленко А.Ф., Вовчак А.В. Маркетинг. К.: КНЕУ, 2001. – 106с.