Чорна Я. В.,
4 курс, спец. «Менеджмент організацій торгівлі», д/ф
Наук. кер. – Коваль Н.М.
Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ,
м. Чернівці
Кадрова політика в зарубіжних країнах.
У даній статті розглянуто суть та значення кадрової політики в зарубіжних країнах для ефективного порівняння управління організацією та досягнення поставлених цілей на відчизнянних підприємствах .
Сучасне управління персоналом підприємства і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливими без чіткого кадрового планування. Для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.
Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві. Кадрова політика повинна базуватися на наступних принципах: справедливість; послідовність; додержання норм трудового законодавства; рівність та відсутність дискримінації [1, с. 356]. В наш час більшого значення набувають проблеми управління у сфері господарювання і зокрема, персоналом.
Ця тема є досить актуальною, адже у наш час досить важливим є питання розвитку кадрової політики підприємств, організацій, а саме її розвиток та здатність конкурувати на ринку з іноземними та відчизнянними компаніями.
Плануванню кадрової роботи на підприємстві присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: : В. І. Герчіковой, М. В. Грачова, В. А. Дятлова, І. Г. Залюбовського, Н. І. Костюкова, П. І. Ломанова, В. П. Пугачова, В. П. Травіна, С. В. Шекшня, В. А. Шкатулла, М. Б. Щепакіна В. Хойєр, та інших дослідників.
Метою даного дослідження є виявлення особливостей управління персоналом зарубіжних підприємств, які можуть бути застосовані в діяльності вітчизняних організацій.
Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності [2, c. 60 ].
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи - американський і японський.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник - посада»).
Американська модель - передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада - працівник» [3, c. 40 ].
Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики. За всієї різноманітності підходів до управління людськими, ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням ними поставлених цілей. В кожній країні існують свої розбіжності структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії, наприклад: на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженералсмоторс" виробництвом зайняті низько кваліфіковані робітники, в той час як науково-досвідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці [7, c. 400 ] .
Специфіка прийняття в організацію у фірмах США та Японії. У промислово розвинених країнах подальша інтенсифікація виробництва та впровадження результатів науково-технічного прогресу зумовлюють структурну перебудову економіки та скорочення зайнятості населення. При цьому скорочується в першу чергу кількість робочих професій, а кваліфікація кадрів дуже швидко старіє у зв'язку зі швидким оновленням технології виробництва. Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою ринковою економікою є: підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників; розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу; розробка правил приймання та звільнення персоналу тощо.
В. Хойєр наводить такі узагальнені рекомендації менеджерам за їх професійними функціями: у разі невдачі брати відповідальність на себе, не перекладаючи її на підлеглих; сприяти подальшому підвищенню рівня кваліфікації і розвитку здібностей співробітників; перевіряти результати у досягненні поставлених цілей, а не діяти у наказовому порядку, розвивати самостійне мислення співробітників; виявляти лояльність до працівників у разі прорахунків і невдач; враховуючи індивідуальність працівників, мати до кожного свій підхід; усвідомлювати свою відповідальність перед колегами, бути їх керівником, а не товаришем [4, c. 500 ] .
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками [5, c.7 ].
Основними принципами управління персоналом є: переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників [5, c. 11 ].
Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Вони орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, тому просування їх по ієрархії управління проходить тільки по вертикалі, а це означає, що менеджер робитиме кар'єру тільки у цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, спричиняє плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми до іншої.
В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі етапи: ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами і відповідальністю; якщо конкретну роботу, для якої наймається працівник, не включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці; відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є вакансія, підібрати кандидатуру; кандидати, внесені у список, проходять через декілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2-3 рівні вгору), колегами і у разі необхідності - з підлеглими [3, c. 291 ] .
Аналогічні розбіжності між японською та американською моделями можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.
У сучасних європейських країнах, зокрема в Німеччині, Фінляндії, Франції та Великобританії представлені принципи управління персоналом на підприємствах. Особливістю європейського менеджменту є спільна робота команди на чолі з лідером, який може працювати в певних структурних межах організації й уміє активізувати творчий потенціал співробітників [ 4, с. 40] . Кадрові служби європейських підприємств, як правило, вирішують такі завдання:
– управління людьми (набір, прийом на роботу, перепідготовка і т. п.);
– управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, гігієна, безпека);
– соціальне управління;
– документаційне кадрове обслуговування потреб працівника й адміністрації;
– управління службами забезпечення (охорона, транспорт, ремонтна служби, служба соціального житла тощо);
– управління програмами (службового просування, оплати праці, підвищення
кваліфікації) [6, с. 288] .
На відмінну зарубіжного досвіду, вітчизняні підприємства в сучасних умовах зіткнулися із завданням виживання та успішного розвитку в умовах жорсткої конкуренції. Вирішення цієї проблеми змушує по іншому поглянути на організацію діяльності підприємства, нових уявленнях про роль персоналу в організації [5, c. 35 ]. Наприклад: система управління персоналом у господарських товариствах, що входять до сфери корпоративного управління Національної акціонерної компанії "Енергетична компанія України" охоплює порядок і принципи добору і розстановки кадрів, їх навчання і допуск до самостійної роботи, підтримку необхідної кваліфікації протягом їх трудової діяльності, створення умов для матеріальної і моральної мотивації праці, кар’єрного росту працюючих, а також для соціального захисту ветеранів праці і пенсіонерів. Одним з ефективних засобів стимулювання персоналу галузі до творчої та активної праці є моральне заохочення, яке реалізується шляхом публічного визнання особистих заслуг кожного працівника. Сьогодні важливим для галузі є створення сприятливих соціально-економічних умов для підвищення престижності праці робітників, формування особистості молодих спеціалістів, стимулювання їхньої творчої активності, розвитку здібностей, навичок та головне – створення умов для адаптації молоді до ринкових відносин суспільства [ 6, c. 40].
Для розвитку й використання творчого потенціалу працівників варто було б створити умови, в яких працівник прагнув до саморозвитку і хотів би вкладати свої зусилля у зростання компанії не тільки за матеріальну винагороду. Для цього доцільно налагодити обмін інформацією і підтримувати зворотний зв’язок між персоналом і керівництвом, а саме, поширювати серед працівників, доводити до них інформацію про перспективи діяльності підприємства, довготермінові цілі розвитку.
Отже, можна сказати, що вітчизняні організації можуть багато запозичити з досвіду іноземних компаній. Ідеться насамперед про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно внутрішньо-фірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального та психологічного заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління підприємством.
Список використаних джерел:
1. Маслов Е.В. // Управление персоналом предприятия: Учебн. пособ. / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 356 - 400 с.
2. Щур О.// Сучасний погляд на персонал // Практика управління. - 2009.- № 6.- с.35-40.
3. Яремчук Р. Уроки менеджменту. Майстер-клас півстолітнього досвіду та наукової скарбниці / Роман Яремчук. – Тернопіль: Джура, 2010. – 636 с.
4. Комаров И. Гарантии занятости и мотивация персонала / А. Комаров // Персонал. – 2009. – № 4. – 40–46 с.
5. Яновский А.М. Особенности национального менталитета управления персоналом / А.М. Яновский // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2010. – № 8. – 7–11 c.
6. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г.В. Щёкин; 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2009. – 288 с.
7. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М. , В. Хойєр // Управління персоналом. Навч. пос. для ВНЗ.- К.:ЦУЛ.- 2011.- 500 с.
